Тимлиды иногда напоминают собой зонтик, под которым прячется команда. Кто лучше всех знает, как справляться с проблемами? От кого ждут, что он закроет своим хрупким тельцем все бреши в продукте? Команда видит — можно особо и не стараться, потому что если что, Вася вытянет. Вася тянет всё больше, и всё начинает ехать на энергии Васи. Энергия заканчивается, и бизнес людей заменяет.

Если все едет на вашей энергии, то… энергия закончится.

Вы не будете двигаться дальше. 

Вас никому не будет жалко.

Александр Орлов, бизнес-коуч и сооснователь школы менеджеров и тимлидов «Стратоплан»  поделился на конференции TeamLead 2021 своими наблюдениями, что происходит с энергией, как она ходит, почему она уходит и почему приходит. Показал, какие инструменты есть для решения проблемы выгорания. Сегодняшняя статья именно об этом. Если вы предпочитаете разговорный формат — для вас видео выступления.

В «Стратоплане» всегда проводятся тесты и собеседования перед учебой. И это часто дает очень интересные выборки. Например, однажды тест на профпригодность для 500 человек показал такую картину:

Что фактически означало: «У меня ни к чему нет склонности, можно я еще немного просто попрограммирую? У меня единственный +1 остался, а потом я наконец сдохну!» И таких людей оказалось 60% — 300 человек из 500 были в таком состоянии. Могут ли люди в таком состоянии учится? 

Почему, кстати, они вообще пришли учиться, а не в клинику неврозов, например? Выяснилось, что они искали удовольствие, которое когда-то было в работе, но куда-то ушло. Помните, насколько бодрее было в институте? Конечно, мы были моложе, девчонки были красивее, трава зеленее, но у нас было много энергии. А раз ее нет, то «потому что давно не учился, надо пойти поучиться, и тогда энергия появится». 

Всё это было бы весело и здорово, если бы работало. Но что насчет вас самих? 

Как у вас с мотивацией?

Возьмите блокнот или телефон — что-то, куда можно записывать. Записать — это важно. Мы иногда слиты с тем, что находится внутри нашей головы, и не очень понимаем, в чем на самом деле вопрос. Важно это вынуть из головы — тяжело быть одновременно и объектом, и субъектом исследования. Поэтому когда вы проблему не варите внутри головы, а выгружаете куда-то — другому человеку или на бумагу — это срабатывает.

Напишите ответы на следующие вопросы. И будьте честны сами с собой.

Ваше удовольствие от работы сейчас по шкале от 1 до 10?

10 — это на работу как на праздник. Вы встаете с утра, у вас много энергии. И вы не на конференцию едете, а на работу — потому что работа гораздо интереснее, у вас там каждый день свершения.

1 — это когда очень тяжело, от работы прямо тошнит. Когда думаете: «Господи, хоть бы этот проект провалился наконец!» Потому что вам тогда станет легче.

Было ли когда-нибудь 9 или 10? Когда?

Подумайте, как это было. И в чем отличие от того, что есть сейчас — кроме того, что удовольствие изменилось. Что там было такого, чего не хватает сейчас? 

Если добавить +2 к оценке — как это будет?

Это вопрос про будущее. Допустим, сейчас у вас 3, 5 или 7. Как вам будет, если станет 5, 7 или 9? Что изменится? Что должно измениться вовне и в вас — как вы делаете, с кем вы делаете, для чего вы делаете?

Что делать теперь с тем, что вы обнаружили? Посмотрим сначала на причины выгорания и отсутствия мотивации, а затем — как применять инструменты против этого и какие.

Что не так с мотивацией?

В «Стратоплан» в последнее время видят три основные причины выгорания тимлидов и руководителей.

Плохо понимают свое состояние

Как вам сейчас? Вам нравится заниматься тем, чем занимаетесь, или нет? 

Это тяжело понять о самом себе, потому что бизнес постоянно куда-то подталкивает: «Релизы! Продукты! Давай-давай! Надо еще спринты сделать недельные, чтобы каждую неделю что-то выкатывать!» Это всё надо делать как можно быстрее, а на бегу тяжело думать о себе и о важном.

Конференции, кстати, помогают оторваться от работы на 8 часов и легитимно подумать всё это время про себя. Люди со сцены говорят, а вы под их слова думаете.

Берут на себя слишком много и не понимают, как работает этот процесс

Пример. Проблема одного технического директора компании: все директора в компании — его близкие друзья, и они всё время его грузят задачами. Они же друзья, он не может им отказать — и он впрягается. Но что-то уже тяжеловато. Он уже понял, что по выходным не надо работать, но и по будням работает по 12 часов в день. Ему тяжело, семья недовольна, детей не видит. Он уже подумывает над тем, чтобы сменить работу.

Но поможет ли смена работы? Что изменится? Человек придет на новое место работы, подружится с директорами, а дальше? Дальше новые друзья начнут его грузить задачами, а он будет их на себя снова брать.

Как работает этот процесс? Как так получается, что вся команда начинает ехать на его энергии? Это же не сразу произошло. Это он так взаимодействует с людьми, что они на его энергии едут дальше.

Пока вы не поймете, как работает процесс, будет очень тяжело что-то изменить.

Обесценивают свой опыт

Приходит девушка: «У меня что-то пропал боевой дух…» И в ее словах очень много фраз типа «этот чертов коронавирус», «не хотите ли вы поковыряться в моем запросе» — то есть много обесценивающих слов.

То есть если в вашем описании 5 обесценивающих слов на 3 абзаца, то вы так оцениваете, что с вами происходит. Не это ли является причиной пропажи боевого духа? 

Потому что если вы, оглядываясь назад, думаете, что это фигня вообще, да еще со мной случилось несчастье, то откуда энергия возьмется?

Как лечатся?

Люди, конечно, понимают, что выгорели. И приходят к специалистам. В результате все причины, почему люди приходят учиться, в «Стратоплан» разложились в три категории.

Назначение: я то делаю или не то?

Это те, кого недавно назначили. У них очень много тревоги и беспокойства: «Я то делаю или нет? Может, я не делаю что-то важное, что нужно делать?» Такие люди приходят как будто за точками опоры: «Есть проблема в команде. С этим человеком я недавно дружил, а теперь я его начальник. Как найти дистанцию, как ему сказать?»

Проблемы: как это решать?

Это те, у которых уже есть какие-то проблемы с людьми: «Есть токсичный сеньор в команде — что мне делать? То ли с ним расставаться, то ли что-то говорить? То ли ничего не говорить, а всем остальным сказать, что он на самом деле нормальный?»

У них есть конкретная проблема с неизвестным решением. Но, по крайней мере, люди четко осознают проблему.

Плато: как вернуть удовольствие?

Это те, кто уже давно руководят, и они как будто оказались на плато: «Раньше всё менялось, было классно и драйвово. А в последнее время меняется не так бодро — и проекты примерно те же самые, и зарплата та же самая, и рост уже не такой резкий».

То есть все люди приходят как будто немного за разным, но на самом деле это про два уровня работы: инструментальный и процессный.

Инструментальный уровень — это то, что обычно дают на тренингах. Конструктивная конфронтация, аудит команды, как проводить встречи один на один, как прояснять состояние человека. Вот вам список вопросов, вот — сценарий встречи. Это инструменты, и многие люди приходят на тренинги именно за ними.

Но есть еще процессный уровень. Что происходит в вашей команде на уровне процессов. Почему это так происходит? Что происходит с точки зрения состояния с вами и с командой на границе контакта взаимодействия с другими людьми? Чего вы хотите от этого взаимодействия? Что происходит с вами, как приходит и уходит ваша энергия? Если вы за этим не следите, если вы не очень внимательны к себе, то ваша энергия закончится.

Если анализировать запрос: «Ощущение, что команда едет на моей энергии», то можно увидеть, например, связь с тем, сколько эфира человек занимает в обсуждениях. Если на рабочей встрече тимлид занимает 80-90% времени, то люди начинают это пространство ему оставлять: «Человек хочет его занять, как ему отказать? Он такой энергичный, ради Бога!» Но это приводит к тому, что на его энергии всё и едет.

А если этот тимлид начнет больше молчать, то может, например, обнаружить что в компании работает не только много умных, но и инициативных людей. До этого это осознание проходило мимо него. Замечать за собой такие феномены — это и есть процессный уровень.

Так как макропроцессы повторяются в микропроцессах, то наше поведение повторяется много где еще: и в семье, и в работе, и в общении с друзьями. И если вы заметите такой процесс у себя, вы сможете его изменить. Но если вы пытаетесь стать тем, кем не являетесь — Максимом Дорофеевым, Сашей Орловым, кем-то еще, кто вам нравится — вы не поменяетесь. 

Чтобы произошли настоящие изменения, согласно парадоксальной теории изменений Арнольда Бейссера, вам важно понять, кем вы являетесь на самом деле и как работает лично ваш процесс.

Почему, например, вы вначале соглашаетесь на какое-то предложение, а потом начинаете думать, хотите ли вы этого на самом деле? И не только на работе. Когда вы это заметите, то сможете что-то начать менять, хотя бы по чуть-чуть делать иначе.

А как только вы поймете свой процесс, то сможете и людям оставлять больше пространства и возможностей, чтобы их энергия тоже проявлялась. Это называется развивающий стиль управления. 

Стили управления

Первый рост в тимлиды часто идет на высоком уровне энергии. Начальство замечает того, кому не всё равно. Того, кто думает не только про свою грядку, но про весь огород: «О, это потенциальный тимлид! Давайте его назначим!»

Пути роста у всех разные. Кто-то становится тимлидом потому, что он хороший программист и лучший в команде. А кто-то умеет лучше других людей ладить с окружающими. При этом не у всех есть бэкграунд менеджмента, у кого-то нет этого опыта — он оказался там, где никогда не был. И в этом случае у человека включается нативный стиль управления. 

Нативный стиль управления у нас обычно включается в стрессовых ситуациях. Причем стресс у каждого свой. У одного, когда по срокам поджимает, а у другого — когда злится начальник. Поэтому стилей управления очень много, наука менеджмента на эту тему хорошо поработала. Эти стили не хороши и не плохи, просто каждый стиль уместен в своей ситуации.

Директивный стиль хорош во время кризисов. Когда пожар, мы не рассуждаем, каким огнетушителем лучше тушить — углекислотным или порошковым? Или брандспойтом? Мы начинаем руководить очень директивно. Когда вам надо выпустить релиз, вы не рассматриваете, хочет этого кто-то или нет. Сначала надо выпустить релиз, а разбираться с нежеланием будем потом.

Или, например, демократичный хорош для мотивации «звезд» в команде, но с джунами это не работает. Вы, конечно, можете его спросить, но что вы обычно с мнением джуна делаете? А люди рассчитывают, что раз они свое мнение высказали, то оно будет учтено.

И на самом деле все эти стили не очень способствуют развитию людей. Если применять эти стили без дополнений, люди не вырастут. И здесь приходит на помощь коучинговый стиль управления. 

Но прежде, чем говорить про его инструментарий, сравним два диалога сотрудника и начальника. Это цитата из книги Джона Уитмора «Внутренняя сила лидера».

— Я делаю, как мы договорились, но оно не работает.

— Значит, что-то делаешь не так. Тогда делай вот так.

***

— Я делаю, как мы договорились, но оно не работает.

— Сейчас не могу обсуждать. Попробуй выяснить, в чем именно и когда возникла проблема, а я скоро вернусь, и мы вместе поищем решение.

В чем разница? В первом случае мы видим оценку: «Значит, что-то делаешь не так» и директивное указание. Во втором случае нет оценки, но есть вера в то, что человек может сам эту проблему решить. Плюс есть поддержка — если не получится, человеку все равно помогут.

Если человек умный и адекватный, он эту проблему решит:

(через какое-то время)

— Я нашел выход, теперь все получилось.

— Отлично. Как ты этого добился? 

— А вот что оказалось…

— Как насчет побочных эффектов?

— Вроде нет.

— Ну и замечательно.

Именно это развивает. Развитие идет через осознанность и ответственность.

Осознанность — это понимание того, как происходит то, что происходит, а также своей роли в этом, плюс знание собственного опыта и восприятия.

Пока технический директор, которого по дружбе грузят задачами, не поймет, как работает этот процесс, ему будет очень тяжело что-то изменить. Он может долго ходить на тренинги «Как сказать НЕТ». Но главный вопрос будет: «ОК, а почему ты говоришь ДА? Что внутри тебя такое работает, что ты говоришь ДА?»

Пока вы не осознаете этот процесс, к вам не вернется возможность выбора. А когда возможность выбора возвращается, вы сможете сами решить: продолжать делать как раньше или попробовать по-другому. В результате выбора рождается ответственность.

Ответственность — это выбор делать что-то по этому поводу (или нет)

Если вы попросите своего коллегу написать конспект вашего выступления, то он, возможно, сделает какой-то так себе конспект. Но если вы спросите: «Коллеги, кто хочет написать конспект и потом пошарить на всех?», то кто-то может вызваться на добровольных началах. И этот конспект может быть намного, лучше, потому что это самостоятельный и осознанный выбор человека, его ответственность сделать хорошую работу.

Вся суть развивающего стиля — это повышение осознанности + ответственности себя и своих сотрудников. 

Как это происходит?

Инструменты коучингового стиля

Арка коучинга

Это первый инструмент классических курсов коучинга. С его помощью мы выстраиваем мостик между настоящим (реальностью) и будущем (целью). И в конце подводим некий итог, присваивая полученный опыт. 

Настоящее (Reality)

Приходит тимлид:

— Я тимлид, у меня коллега тимлид. Когда мы с ним общаемся и у него заканчиваются аргументы, то он говорит, что вообще не понимает, что здесь обсуждать. И я не знаю, что ему ответить. Он как будто обесценивает все мои аргументы.

— А в чем проблема?

— В смысле? Я не знаю, что ему ответить.

— Я это услышал. Но, похоже, это факт. Ты действительно не знаешь, что ему ответить. А в чем проблема?

И дальше выясняется, что проблема в том, что этот диалог происходит в присутствии их общего начальника. Человек переживает, как начальник оценит его. И то, что ему нечего ответить, начальник может оценить как слабость, как то, что он не подготовился и т.д.

То есть проблема в том, что он вообще не знает, что начальник про него думает. Видите, насколько далеко мы уходим от начальной постановки проблемы?

Когда люди говорят, что проблема в том, что им мало платят, в 100% случаев оказывается, что проблема не в деньгах. А в том, что человек что-то вытерпливает. Отношение начальника, бессмысленность задач, что-то еще — и пытается это компенсировать деньгами.

ОК, допустим, вы деньгами компенсировали, но потом вы к ним привыкнете, а с вытерпливанием что произойдет? В чем проблема на самом деле?

С другой стороны, тимлиды очень по-своему слышат. Сотрудник пришел и сказал какие-то слова, а тимлид услышал проблему на свой лад и сразу в бой, ее решать. Подождите решать, боевая шашка еще пригодится. В чем проблема у сотрудника?  Давайте вначале с этим разберемся:

Будущее (Goal)

Приходит сотрудница к двум начальникам и начинает жаловаться на клиента.  Один расчехляет свою боевую шашку и говорит: «Давай мы просто с этим клиентом не будем сотрудничать! Я не хочу, чтобы мои люди тратили столько энергии на работу с такими токсичными клиентами». (и здесь уже звучит оценка)

Второй на это смотрит и начинает злиться. Потому что задача этой сотрудницы — как раз делать клиента довольным. У него возникает много вопросов к обоим: «Что ты мне жалуешься? А ты зачем ее спасаешь от клиента? Ты какую модель поведения зафиксируешь у человека?»

И все втроем оказываются в так называемом треугольнике Карпмана: Жертва, Спасатель и Агрессор. Это интересный треугольник, в нем очень любопытно можно жить, испытывая разные эмоции и меняясь ролями. В нем можно довольно долго существовать, но это мало что меняет.

Единственным решением будет не вынимать шашку, не услышав от сотрудницы, в чем проблема: «А ты когда нам это говоришь про клиента? Ты от нас чего хочешь на самом деле? Ты хочешь поддержки, совета, чтобы мы вместо тебя решали этот вопрос, чтобы мы пришли на созвон, пошуршали? Ты чего хочешь-то?»

И дальше уже разбирайтесь с истинной проблемой сотрудницы.

Часто у нас мало энергии, потому что вместо нее у нас много спасательства. Мы пытаемся спасти всех от проблем с заказчиками, проблем с другими коллегами, проблем друг с другом. Но этого ли люди хотели, когда к нам пришли и озвучили проблему? А мы после этого приходим к специалистам с жалобами, что у нас нет энергии.

Присваивание опыта и возвращение контроля над ситуацией (Options & Will)

Один пример обесценивания уже был. Вот другой. Мужчина, 40 лет, занимается сложной технологической областью, условно ML. Он работал в каком-то городе, ему стало неинтересно. Он переехал в Москву, поработал — и снова что-то не то. Переехал в Европу, но в Европе опять что-то не нравится. 

Его мнение о том, чем он занимается: «Мы делаем решение, которое заставляет людей покупать то, что им не нужно». Его желание: «Может PHD пойти написать в университет. Но я приду, там скажут — что это за животное к нам в 40 лет пришло писать PHD? Все, кому надо, уже написали». Всё описание с большим количеством обесценивающих слов. 

Что происходит с точки зрения процесса? Человек прожил какой-то отрезок жизни, оглядывается назад и думает — какая-то фигня. Вопрос: куда бы он не направился, что там будет происходить дальше? Даже если он пойдет PHD писать и три года будет этим заниматься, но потом оглянется назад — с таким настроем история повторится.

И это еще одна из причин потери энергии. Пока вы не начнете принимать свой собственный опыт и замечать хорошее, вы не возьмете контроль над ситуацией в свои руки. Без этого ситуацию очень тяжело исправить. Сами техники есть разные. Можно, например, людей фокусировать на всей истории: «Давай посмотрим, что там хорошего происходило?»

Даже просто после обсуждения можно задавать (или задаваться) вопросы:

Безоценочность

Если посмотреть на слова, которые мы говорим, то это наваристый компот. У нас перемешены факты, феномены, оценки, оценочные суждения, обобщения, гипотезы и интерпретации.

«Они на меня подозрительно смотрят» — как вы понимаете, что подозрительно смотрят? Они причудливым образом глаза выпучивают или что? Как вы поняли, что именно подозрительно? Может, они заинтересованно смотрят — непонятно же. Но человек это оценивает по-своему и дальше начинает исходя из этого действовать.

«Он демонстративно вышел из чата» — как вы поняли, что демонстративно? Может, просто мимо кнопки промахнулся, нажал ВЫЙТИ случайно, а теперь не знает, как войти. Может такое быть? Может. Но мы считаем, что демонстративно и: «Я не буду ему писать первая!» А бедолага не знает, как ему обратно вернуться, испытывает смешанные чувства.

«Почему вы все время нас подводите?» — прямо все время мы вас подводим? Я сказал «Привет» и уже вас подвел? Понятно, что это некое обобщение.

«Вы никогда не успеваете вовремя!» — почему никогда? Иду в туалет и тоже не успеваю? Мы начинаем обобщать, и исходя из этого выносим оценку и дальше обесцениваем человека и перестаем с ним общаться.

«Да вам что ни скажешь, все не так!». Вы мне сказали: «Добрый день», все вроде бы так. Что не так-то? 

«Люди вообще ленивы…» Вы сейчас про себя говорите? Какие люди ленивы? Все 7 млрд рождаются и сразу лениться начинают? И именно по отношению к вам?

 «У меня ощущение, что я в компании единственный, кто думает о деньгах». А что значит думать о деньгах? Это тоже некое обобщение и некая оценка.

Смысл в том, что любая наша оценка включает защиты, снижает доверие и открытость человека, ограничивает ваше восприятие. И мешает исследовать контекст ситуации, потому что смысл всегда определяется контекстом.

Человек что-то сделал — в каком контексте он это сделал? Голый человек в ванной — это один смысл, на Дворцовой площади — другой, а на Красной площади — третий. Это может быть один и тот же человек, но смысл будет меняться. 

Точно также и здесь. Человек что-то сделал — а что там был за контекст? Он знал или не знал, чего вы от него хотите? Вы ему прямо говорили или думали, что он догадается, что вы от него хотите? Контекст какой?

И если уточнять, то человеку становится тяжело в чем-то вас убеждать, потому что он соглашается: «Да нет, не все время подводили, иногда было наоборот». 

Надо

Когда в разговоре от человека звучат 5 раз слова «Надо» и «Должен»,  заинтересуйтесь, что за этим стоит?

— Нам надо выпустить релиз.

— Слушай, а ты сам хочешь выпустить этот релиз или нет?

— Хороший вопрос. Нет.

— А почему? (это же интересно, что там такого в контексте, что человек не хочет делать эту работу, которую когда-то хотел)

— Нам надо вовремя прогонять тесты!

— ОК, а ты хочешь вовремя прогонять тесты?

Иногда при уточнении всплывают те проблемы, которые сразу не видны.

Не могу

— Я не могу отказать, меня везде зовут!

— По факту ты можешь отказать, правда. Есть такая физическая возможность — нажать CANCEL, но ты по какой-то причине нажимаешь ACCEPT. Давай проведем эксперимент — вместо слов «Не могу» говори: «Я выбираю это сделать». То есть «Когда мне приходит новый meeting request, я выбираю на него согласиться». Это же по факту так?

— Да…

— Почему ты выбираешь согласиться? Что стоит за этим согласием?

Это самое интересное. Потому что большое количество созвонов и встреч — это последствия нашего именно добровольного выбора. Вряд ли вас заставили под дулом пистолета забить в свое расписание их не меньше, чем на 40 часов в неделю. По какой-то причине мы сами это  выбираем. По какой? Что стоит за этим выбором? Возможно, именно это нас перегружает и забирает нашу энергию.

В чем, например, может быть проблема с теми же созвонами? Их много, вы не успеваете сделать то, что запланировали. И думаете: «Блин, я опять не успел. Максим Дорофеев со своим мастер-классом «Как все успевать», наверное, успевает».

Но факт в том, что Максим тоже ничего не успевает, только про это не говорит. И никто ничего не успевает — это нормально. Но мы себя сравниваем с неким идеалом, и дальше начинается обесценивание.

Выбор — Бонусы и Плата

Бывают ситуации, когда мы не можем сделать выбор. Например, человек говорит: «У меня токсичный техлид. Он когда-то сделал ядро проекта, но при этом он всем говорит нехорошие слова, все его не любят, на него жалуются. Уволить я его не могу (слово «не могу» замечаем!), потому что кто тогда будет этим ядром заниматься? Да и у меня будут какие-то проблемы».

И человек выбирает ситуацию не менять, то есть оставаться в этой ситуации. Тогда как в такой дилемме, как увольнять токсичного техлида или нет, вопрос всегда про бонусы и плату. 

Есть два варианта: оставить этого токсичного техлида или его уволить. И в том, и в другом варианте вы что-то получаете для себя, как для тимлида, менеджера команды в виде бонуса. 

Что вы получаете, если оставляешь тимлида? Он занимается ядром, и у вас нет технических проблем. Но вы одновременно и платите за этот вариант — атмосферой в команде, тем, что вам жалуются люди, а у вас чувство бессилия.

Второй вариант — увольняем этого техлида. Вы заплатите тем, что непонятно, кто будет заниматься этим ядром, могут быть технические проблемы, связанные с легаси-кодом и т.д. Но при этом вы получите и бонусы. Например, вам просто станет легче. А для кого-то, кто давно хотел это ядро поисследовать, откроются карьерные перспективы 

Когда вы начнете проблемы так исследовать, продумывать (а лучше прописывать или с кем-то обсуждать), то сможете найти осознанное решение. Да, я остаюсь с этим техлидом, но это моё осознанное решение: я плачу тем, что команда стонет от его токсичности, но я понимаю, что я получаю и я на это согласен. Или я с ним расстаюсь, и тогда это будет другой выбор.

Управленческое слабоумие

Искусство управленческого слабоумия очень полезно, но ему не учат в школе. Выражается это в том, что мы перестаем понимать, казалось бы, очевидные слова. Иногда даже кажется, что мы резко тупеем, начиная уточнять, казалось бы, очевидные слова.

— Скажите, пожалуйста, а идеальный начальник для вас — это кто?

— Это тот, кто меня уважает.

— Очень интересно. А уважает — это для вас про что?

— Ну, уважает — это который на меня никогда не злится, всегда выслушивает и оказывает поддержку.

И вам может быть уже понятно, что, наверное, человек не найдет этого у вас. 

Доставайте из человека конкретику. Очень полезно послушать, что люди говорят, что стоит за оценками и обобщениями. 

Заключение

У коучингового подхода есть много выгод:

• Повышение эффективности и производительности;

• Развитие сотрудников;

• Улучшенное обучение;

• Улучшение взаимоотношений;

• Повышение качества жизни;

• Экономия времени начальника;

• Больше креативных идей;

• Оптимальное использование людей, навыков, ресурсов;

• Более быстрые и эффективные действия при кризисе;

• Большая гибкость, умение приспособиться к переменам;

• Усиленная мотивация людей;

• Культурные изменения;

• Навыки жизни.

Но главная выгода — это лучшее понимание себя и уверенность в том, что и для чего вы делаете. Замечание своего состояния, невыгорание — и здесь к вам приходит удовольствие. Именно так можно себя перенайти в своей профессии. 

Но важно выбирать, кого вы будете развивать, помимо себя. Эта история работает не для всех. Коучинговый стиль — для тех, на кого у менеджера есть особые планы (кого он хочет развивать и/или наделить автономностью)

Этот подход не работает с теми, с кем у вас есть проблемы или вы кем-то не довольны, кого-то обесценили. Потому что важно верить в человека — человек всегда считает с вас, что вы в него не верите — на уровне зеркальных нейронов, вербалики / не вербалики. В этом случае подойдут другие способы. Например, методы конструктивной конфронтации, корректирующая обратная связь.

Но сами по себе коучинговые приемы применимы много где, та же самая безоценочность или управленческое слабоумие. 

Подведите итог — что из моего доклада вы уносите с собой и про себя? 

Но главное: Интересуйтесь собой! :)

Уже завтра стартует конференция Saint TeamLead Conf 2021!

Открытая трансляция главного зала Saint TeamLead Conf 2021 будет возможна благодаря поддержке ЦФТ. Для доступа к трансляции вам нужно только зарегистрироваться.

За 2 дня это будут 14 докладов. Смотрите расписание.