Какой должна быть оценка компетенций сотрудников и как выстроить систему на примере продакт менеджеров. Поделился автор telegram-канала для продактов Алексей Арефьев.

Вопрос развития команды периодически появляется в голове разных руководителей. Рулишь ли ты продуктом, разработкой, аналитикой или еще чем задача не меняется – тебе нужно:

• собрать вокруг себя людей

• сфокусировать их на целях

• и прокачивать, чтобы они могли быстрее к тем самым целям добежать

Последние несколько лет я много думал на тему развития команды. Пробовал разные практики: где-то проходил обучательные программы, где-то изучал материалы по прокачке, а где-то экспериментировал со своими ребятами. В итоге собрал модельку, которую можно использовать и настраивать под себя. О ней и расскажу.

Оценка компетенций это

Оценка компетенций – это процесс определения и анализа навыков, которыми должен обладать сотрудник на конкретной позиции или должности. Данная активность позволяет компаниям не только проверять квалификацию своих работников, но и формировать для них индивидуальные планы развития, что приводит к общей эволюции компании.

Оценка компетенций: коротко процесс

Система выглядит так (см.ниже).

Логика:

• мы собираем компетенции под конкретную должность/позицию, которую хотим оценить и прокачать

• готовим шаблон для оценки

• засылаем в человека, которого хотим оценить, чтобы он проставил баллы

• параллельно сами оцениваем его со своей стороны

• встречаемся и обсуждаем оценки по каждой компетенции

• решаем какие будем брать на прокачку

• формируем план развития

• развиваем

• повторяем цикл

Теперь давайте не коротко.

Набор компетенций

Чтобы кого-то оценивать и потом прокачивать, вам нужен набор компетенций. Это критерии, которые помогут с разных сторон посмотреть на человека и определить его соответствие позиции.

Обычно список формируется на основе:

• требований рынка

• анализа вакансий

• разговоров с hr

• собственных ожиданий от человека

• как-то еще…

На выходе получается перечень пунктов, к каждому из которых нужно собрать краткое описание, чтобы сотрудник потом понял, что от него хотят.

Пример списка компетенций

Кол-во критериев может сильно различаться в зависимости от позиции, должности и много чего еще. Когда я собирал список по продакт менеджеру, то не ставил себе каких-то четких границ, скорее отталкивался от того, что уже предлагал рынок. Ну, а потом синхронизировал это со своими ожиданиями от сотрудника.

Итак, критерии собраны, идем дальше.

Шаблон оценки

Теперь необходимо собрать шаблон оценки компетенций, который будет заполнять сотрудник и вы, как его руководитель.

В качестве формата предлагаю использовать таблицы. Они просты в управлении и отлично шэрятся в случае тех же гугл доков.

Дам сразу готовый шаблон оценки для продакта, который можно легко адаптировать под себя – https://docs.google.com/spreadsheets/d/1kX8gfN-oQEdAcaE8UufSwyuDumDyfwk_BN6NBJvCKbk/edit?usp=sharing

А теперь расскажу про логику его сборки.

Так как шаблон мы будем высылать сотруднику, то хорошо бы вставить инструкцию по его использованию прямо внутрь файла. Это позволит избежать будущих вопросов “Зачем мне это? Что делать? Как делать?” и убережет ваше время в будущем.

Инструкция состоит из двух частей:

• задачи, которые решает оценка компетенций (ответ на вопрос “Зачем?”)

• алгоритм или “Как это работает”

Задачи у руководителя и продакта могут различаться, поэтому лучше их формулировать отдельно.

Пример инструкции и задач.

---

Задача, которую решает оценка компетенций

Для продакта – получение критического взгляда со стороны и понимание компетенций, которые надо качать для дальнейшего развития карьеры.

Для руководителя – понимание, что именно качать у сотрудника для общего развития команды.

---

Алгоритм или “Как это работает” рассказывает что именно нужно сделать участникам оценки.

В основе модельки лежит балльная система. По каждой компетенции сотрудник и его руководитель ставят баллы от 1 до 10, где 1 означает отсутствие знаний по конкретной компетенции, а 10 – мастерство.

Далее описываются крупные шаги того, что предстоит сделать в рамках всей оценки.

На выходе готовая инструкция выглядит так.

---

Задача, которую решает оценка

Для продакта – получение критического взгляда со стороны и понимание компетенций, которые надо качать для дальнейшего развития карьеры.

Для руководителя – понимание, что именно качать у сотрудника для общего развития команды.

Как это работает

• продакт скорит себя по списку компетенций ниже: проставляет оценки от 1-10 (1 ничего не понимаю в этом, 10 – я профи) по каждому пункту

• руководитель продакта (product lead, CPO или кто-то, кто рулит продактами) делает тоже самое и со своей стороны оценивает продакта по этим же критериям

• дальше продакт встречается с руководителем и они обсуждают результаты оценок: где совпало, где нет, почему

• на выходе встречи фиксируются основные компетенции, на которые стоит сделать упор в развитии

• далее руководитель составляет план индивидуального развития сотрудника (статьи, материалы, курсы и прочие активности) и передает его продакту

• продакт уходит прокачиваться и на следующей оценке компетенций (где-то через квартал) сравнивается новая оценка с предыдущей

Таким образом, происходит развитие сотрудника и его квалификаций, что усиливает команду, компанию и в целом продукт.

---

Теперь переходим к основной части шаблона. В готовом файле, которым я поделился выше, таблица лежит сразу после инструкции на том же листе, что позволяет участникам сразу понимать что надо делать и где.

Сама таблица состоит из нескольких колонок (слева-направо):

• порядковый номер

• собранные ранее компетенции

• краткое описание к ним

• оценка сотрудника

• оценка руководителя

• взвешенная оценка

Пример собранной таблицы.

Когда весь список компетенций занесен в таблицу, может получиться длинная вереница, с которой сложно работать. Разбейте ее на смысловые блоки, если возможно, это упростит шаблон и добавит ему структуру.

В примере для продактов я разбил список на 4 части:

• strategy

• data

• execution

• communication

А внутри их сгруппировал компетенции.

Получилось так.

Теперь шаблон готов и самое время переходить к действиям. Оценка компетенций конечно же не обойдется без самой оценки.

Оценка

Это индивидуальная работа, которую необходимо провести сотруднику и его руководителю.

Что делать:

• руководитель ставит встречу сотруднику

• внутри описываются цели встречи и прикладывается шаблон оценки

• ко встрече просим сотрудника заполнить шаблон и проставить баллы по компетенциям в соответствующую колонку

Параллельно с этим руководитель создает себе копию шаблона и заполняет его по сотруднику ко встрече.

Пример заполненного шаблона сотрудником.

Пример заполненного отдельного шаблона руководителем.

Важно! Руководитель и сотрудник не должны видеть оценки друг друга до встречи, это позволит получить реальные взгляд без влияния другой стороны.

Переходим ко встрече.

Встреча и обсуждение

Наступает долгожданная встреча куда приходят сотрудник и его руководитель с заполненными шаблонами.

Берем шаблон сотрудника и идем сверху-вниз: просим сотрудника раскрыть смысл оценки. Нужно, чтобы человек рассказал почему поставил себе именно эту цифру для конкретного критерия.

После этого вы, как руководитель, называете свою оценку и также объясняете ее смысл.. Вносите в шаблон сотрудника в колонку рядом.

Получается так.

На деле могут получаться следующие ситуации с оценками:

• оценки сотрудника и ваша совпадают

• примерно совпадают (+/- 1 балл)

• сильно различаются

Теперь, когда вы и сотрудник поставили баллы, ваша задача договориться о финальной взвешенный оценке. Обсуждаете и выбираете цифру, которую вносите в соответствующую колонку.

Вот так.

Необязательно взвешенный балл, это средняя между двух оценок. В процессе диалога вы можете согласиться с сотрудником на его оценку или же наоборот сойтись на своей. Оценка компетенций – двусторонний процесс. Мы не стараемся переубедить другого, а пытаемся объективно взглянуть на конкретный навык.

Далее упражнение повторяется по всему списку, пока вся таблица не будет заполнена баллами.

Как-то так.

Теперь переходим к анализу результатов.

Анализ результатов

Вы все еще на встрече со своим сотрудником, перед вами заполненная таблица. Самые низкие взвешенные оценки, это зоны, которые нужно прокачивать.

Для примера выделил красным.

Это означает, что сотруднику в первую очередь нужно обратить внимание именно на эти компетенции. То есть, это и есть зоны роста, которые позволят вырасти в профессии.

На практике, таких зон может быть много и это нормально, но… Но брать и прокачивать сразу все невозможно и неэффективно. Обсудите с сотрудником какие 2, максимум 3 компетенции нужно проработать прежде всего.

После того, как компетенции выбраны встреча завершается и вы, как руководитель, берете паузу на переваривание плана развития.

Оговорюсь, что и сам сотрудник может подумать над прокачкой компетенций, но основная движущая сила вы.

План развития

Вы находитесь наедине с самим собой, смотрите на компетенции, которые нужно прокачать у сотрудника и думаете, как это сделать.

Есть несколько вариантов:

• если есть бюджет на обучение или прокаченный hr, то закупайте курсы/программы/тренинги

• когда вы сами обладаете необходимыми знаниями, то можете передать их своему коллеге: персональный семинар, лекция подойдет

• или знаете годные статьи, книги, видео по теме, то закидывайте в сотрудника

Есть еще одна сильная практика, которую тестировали у себя в команде. После того как мы оценили 4 продактов выбрали компетенции на развитие, каждый из ребят взял на себя следующую задачу:

– собрать презентацию по компетенции, которую ему надо было качать

– рассказать ее остальной команде, чтобы все поняли и разобрались

Таким образом, каждый копал и собирал материал по фокусной теме, а, когда готовил рассказ, пытался разобраться в ней, чтобы донести другим.

Итого: еженедельные презентации на разные темы от продактов, плюс, усиление всей команды. На момент написания статьи, это лучшее, что я видел или пробовал. В комбинации с семинарами, курсами, дает очень хороший результат.

Итак, вы выбираете практики для прокачки компетенции, формируете список и высылаете его сотруднику. Он прокачивает себя, а вместе с тем и всю команду.

Повторяем цикл

Чтобы оценка вместе со всем планом развития не прошла даром, требуется отслеживание прогресса и периодичность. Ставьте следующую встречу с сотрудником через 3-4 месяца. Данного периода времени достаточно для того, чтобы человек повысил свой уровень и был виден тренд его развития.

Вы снова встречаетесь, ставите оценки по шаблону и т.д. Только после того, как получите взвешенные баллы, сравните их с предыдущей итерацией. Посмотрите, что удалось вырастить, а что еще нужно усиливать.

Потом пройдет еще 3-4 месяца и вы снова встретитесь на оценке. Дальше вы знаете, что делать…

Подобная система обеспечивает непрерывное усиление вашей команды, а значит и вас самих.

Оценка компетенций: нюансы

К сожалению, идеальных процессов не бывает. Люди, это не программа, которая систематически выполняет свою функцию, отсюда и процесс оценки должен учитывать несколько нюансов.

Каких:

• система не работает с сотрудниками не заинтересованными в обучении

• система не работает с руководителями, которые бояться конкуренции

• чтобы знания в процессе прокачки ложились в кору, сотруднику необходимо использовать их в работе, а значит вам, как руководителю, придется обеспечивать соответствующие задачи

• когда сотрудник начнет обучаться и расти по компетенциям, он захочет расти по ответственности, деньгам и влиянию, это нормально, вопрос лишь в том, сможете ли вы заранее к такому подготовиться

И да, вся эта система развития требует большой энергии от руководителя. В конечном счете, ты задумаешься: “А зачем мне все это? Раз так надо упахиваться”. Но с другой стороны – ты сам выбрал путь менеджера, а значит будь добр заботиться и развивать свою команду, ведь именно она поможет добежать до заветной цели.

Источник