Крупные компании в ИТ-сфере настоящий феномен XXI века: они снабдили гонку за профессионалами такими параметрами, фичами и правилами игры, что, кажется, всё, — другим и делать нечего, берите неликвид рынка труда и радуйтесь, что и этих не заманили карабкаться на вершину ИТ-олимпа через школу программирования. Но вот в чём парадокс: в малом и среднем бизнесе, в ИТ и не в ИТ компаниях, в офисах без геймификации и — о, ужас! — кофемашин, сидят и работают настоящие профи, которые делают крутой софт, выигрывают сложные судебные дела, придумывают крутые рекламные стратегии для клиентов, производят и продают много качественного и нужного. И у них тоже есть всё для классной и комфортной жизни. Более того, нередко именно в маленьких компаниях люди задерживаются и остаются на 5, 10, 15 лет и даже больше. Мотивации так поступить — предостаточно.

Акцент на людях

Малый бизнес лучше других умеет считать деньги. Именно поэтому в небольших компаниях более бережно относятся к сотрудникам — поиск, адаптация, удержание и обучение нового сотрудника отнимают и время, и деньги. К тому же, в небольшом коллективе каждый человек на виду и руководитель имеет возможность оперативно среагировать на проблемы, косяки или же достижения сотрудника. Вообще, когда в компании главная ценность — люди, это непростая и многогранная ситуация: практически как в семье нужно успеть промодерировать конфликты, не допустить интриг и коалиций, аккуратно наставить на правильный путь выгоревших и по какой-то причине отошедших от рабочих процессов сотрудников.

Результат каждого сотрудника заметен и оценивается практически напрямую: можно получить поощрение или порицание, разобраться в ошибках, выбрать новую стратегию работы и т.д. При этом ты действительно разбираешься и погружаешься в проблему, потому что не получится ни избежать такой же задачи, ни профилонить, ни отказаться от своей части работы (спорное преимущество, но хороший профессионал ошибок и разборок на их почве не боится).

Быстрая работа с проектами

У малого бизнеса нет времени и ресурсов на дорогое удовольствие корпораций — бюрократию. Именно поэтому работа с проектами ведётся просто, быстро и эффективно (кстати, благодаря эффективной многолетней работе с проектами и процессами нам удалось реализовать в своей CRM-системе удобный конструктор процессов с этапами, сроками, триггерами и проч.). Каждый сотрудник точно знает, чем он занимается и когда именно и с каким результатом он должен начать и закончить (правда, человеческая природа берёт своё и факапы, конечно, случаются).

Любой проект в небольшой ИТ-компании имеет чёткие цели и относительно предсказуемый результат, потому что каждый провал может нанести ощутимый урон. Ввиду небольшого количества ответственных и возможности быстрого распределения задач и согласования, проекты в малом бизнесе легко масштабируются и запускаются. 

Важно, что каждый сотрудник может от проекта к проекту сохранять роль или изменять её, прокачивая навыки и профессионализм. «Выпускники» небольших компаний, как правило, универсальные и продвинутые профессионалы, которые глубоко погружены в работу, владеют массой процессов и т.д. Впрочем, функционалы-исполнители, знакомые лишь с одной функцией, тоже встречаются — всё зависит от способностей, навыков и желания конкретного сотрудника (например, на моей второй работе была менеджер, которая работала и работает уже 15 лет, при этом выполняя пять простых функций и панически боясь отойти от них).

Заметная фигура руководителя

Мне приходилось видеть компании микробизнеса и малого бизнеса, в которых руководители гордо провозглашали демократию и заявляли, что они умеют вести дела и удалённо (с Алтая, из Барселоны, с дачи, с каяка в Карелии и т.д.). Неслучайно я пишу о них в прошедшем времени: парадоксально, но ни одна из этих компаний не просуществовала долго. Формула здесь простая: тебя нет в офисе — тебя нет в бизнесе. Коллектив довольно быстро расслабляется, превращает демократию в анархию, результаты ухудшаются и все…массово покидают такую неуспешную компанию. Вероятно, исключения есть, особенно после наших ковидных удалённых будней, но я пока не встречала.

Руководитель в малом бизнесе — центральная фигура. Он может быть деспотом, параноиком, царём, кем угодно, живучих моделей поведения и управления довольно много. Но для благополучной и успешной компании подходит мало ролевых моделей, главная из которых — профессионал и лидер (в лучшей своей вариации — первый среди равных, такое случается, например, в ИТ-аутсорсинге). Если руководитель досконально разбирается в том, что делает его компания и как она это делает, если он способен подхватить дело практически любого подчинённого, то велики шансы пережить любую внутреннюю и внешнюю качку и остаться на плаву. И не потому что можно закатать рукава и работать за всех 24/7, а прежде всего потому что руководитель может по поведению и работе сотрудника предусмотреть рисковые ситуации и тем самым обеспечить компании информационную и финансовую безопасность.

Решения могут быть сверху и снизу

В небольшой компании управленческие, проектные, организационные решения могут поступать как сверху, так и снизу. Если в большой компании инициатива может заглохнуть не пройдя и 2-3 уровня менеджеров, то в маленькой практически всегда все идеи можно обсудить с коллегами и транслировать руководителю напрямую как личное или коллективное предложение.

Точно так же руководителю гораздо проще донести идеи, мысли и распоряжения до коллектива, разъяснив основные тезисы и ответив на вопросы на одном-единственном совещании. Это большая ценность управленческого ресурса, например, в случае, когда нужно принять сложные решения или поменять рабочие процессы (как вариант — внедрить автоматизацию или систему KPI). При этом для обеих сторон всегда есть шанс на диалог и на обсуждение решения, — не факт, что удастся переломить сложный момент, но все будут услышаны. Это важно, поскольку даже не принятое публично мнение или неприятная позиция могут быть учтены и взяты в работу. 

Кстати, ментальность российских компаний отличается, например, от французских. Нередко наши команды боятся ответственности и груза работы, поэтому избегают инициатив «снизу», стараются плыть по течению. Мне приходилось работать с французскими компаниями, которые приобретали CRM (у них есть особенность — часто они говорят GRC (la gestion de la relation client)), так вот у них далеко не редкость, когда команда просит руководителя внедрить CRM-систему, потому что они устали от проблем в рутинной и оперативной работе. В России, как и на всём постсоветском пространстве, такое почти не встречается. А вот в случае мозговых штурмов, обсуждений и поиска нестандартных решений русскоязычные команды выглядят живее и продуктивнее, потому что есть какое-то особенное отсутствие внутренних барьеров в виде регламента «этого не может быть, потому что никогда не было и не будет, потому что не может быть». Европейцы в этом плане более линейны и формальны.

Доступность коммуникации

Я работала в маленьких компаниях, в средних, в больших и очень больших. Коммуникации между сотрудниками (не говоря уже о руководстве!) отличаются разительно. В крупной компании можно работать 3-4 года и не знать по именам даже коллег из соседнего подразделения; особенно это заметно в ИТ-компаниях, где иногда разрознены даже рабочие группы, занимающиеся своими задачами. Случалось так, что необходимость вылезти из R&D и сходить к продажникам приводила к панике: ещё бы, ты тут с вопросом о критической сборке и сдвиге сроков внедрения, а это ещё и первое знакомство (если немного утрировать: привет, я инженер из R&D, у нас полярный песец, а как тебя зовут?). 

В маленьких компаниях все знают всех, осведомлены о занятости друг друга, общаются в чатах и вживую. Можно вызвать коллегу в переговорку, мгновенно собрать нужных сотрудников и согласовать время совещания, даже попросить отложить работу и обратить внимание на более сложную, срочную, важную задачу. Тем же самым путём можно пригласить на любое совещание или обсуждение руководителя отдела или генерального директора — нередки случаи, когда серьёзные решения принимаются буквально на ногах, что даёт выигрыш во времени.

Я ни в коем случае не скажу, что в таких коллективах нет конфликтов и непонимания, но в целом общение по работе и на личные темы происходит более просто и интенсивно. Единственный недостаток: если вы с коллегой на ножах, сосуществование и необходимость взаимодействия могут стать адом вплоть до увольнения одного из «заклятых друзей». 

Кадровые послабления

Этот пункт актуален только для части компаний малого бизнеса (но я оцениваю такую долю не менее чем в 50%). Во многих компаниях можно поболеть 3-5 дней без больничного, отпроситься и уйти, сместить график работы по причине обучения или иным обстоятельствам, отпроситься на пару недель поработать из дома, а иногда и уйти в отпуск «вотпрямщас», потому что горит пятидневный тур и т.д. При этом не нужно оформлять документы, собирать согласования и подписи и т.д., хотя я знаю, что нередко бухгалтер бывает недоволен (и неудивительно) такой вольностью :-) 

Это звучит очень приятно и соблазнительно для сотрудника, но, увы, опасно для компании: к сожалению, мне встречались коллеги, которые во время увольнения могли использовать такие исключения против самой же компании. Но, в целом, если не выходить за рамки Трудового кодекса, такой подход помогает малому бизнесу сразиться с крупным за сотрудников на поле нематериальной мотивации и повышения лояльности. С высоты 15 лет своего опыта скажу: иногда лучше получать на 10-15% меньше, но иметь возможность уйти пораньше, прийти попозже или отпроситься на три дня без заявлений на административный отпуск и долгих выяснений «а чо, а куда, а зачем».

Но, как известно, у любой медали две стороны…

Быстро достижимый карьерный потолок

В малом бизнесе расти особо некуда: тебе могут придумать любое название должности, но именно карьерной прокачки не получится (например, сложно обстоит дело с опытом руководящей работы). Зато именно в небольшой компании можно многому научиться и прокачать свой профессионализм — было бы желание. Естественно, с ростом профессионализма растёт и заработная плата. Но вертикальная карьера как таковая не сложится, поэтому если вам очень важен личный бренд и красивый рост, это в финтех или госкомпании. А вот если вам важно стать настоящим экспертом, то малый бизнес — отличный старт и отличная школа для пути развития. 

Жёсткие и ограниченные бюджеты

Кажется, я уже говорила: малый бизнес умеет считать деньги. Выпросить бюджет на сомнительную фичу, экспериментальную рекламную площадку, новый софт с непонятным итогом внедрения нереально. Таким образом, каждый сотрудник на своём месте должен задумываться об оптимальной реализации своих идей и креативов — так, чтобы был эффект, желательно оцениваемый и прогнозируемый. В какой-то мере, это, конечно, плюс для всех, но в целом постоянные ограничения реализации идей и невозможность экспериментов могут привести к застою и косности процессов в компании (например, знаю транспортную компанию, которая избегает даже разработки сайта и до сих пор работает на холодных звонках и дорогущей рекламе в отраслевом печатном издании — вот она, крайность, когда страх нового приводит к абсолютно нерациональным и пустым затратам).

Директивные решения

Это обратная сторона доступной коммуникации и близости внимания руководителя: в конечном итоге, решение принимает именно он и оно может парадоксально отличаться от решения, выбранного командой. Иногда руководитель действительно знает, что делает и учитывает невидимые для команды факторы, а иногда директивный подход — результат самонадеянности. Тут уж как повезёт, а ещё сильно зависит от отрасли: как правило, в инженерной, научной и ИТ-сфере преобладают коллегиальные и рациональные решения, а вот в торговле, рекламе, пиаре бывает всякое.

Заметная работа и жёсткие сроки

Если ты в небольшой компании работаешь хорошо, это всем известно и заметно, если плохо — та же фигня. Как назло, совершенных нас не бывает, всегда случается период, когда хороший, отличный сотрудник становится аутсайдером. В этом случае в большой компании можно затихнуть и пережить этап выгорания либо череду личных проблем, работая вполсилы и рассчитывая на синергетический эффект работы команды. В маленькой компании не спалиться почти нереально, и поэтому нужно заранее сообщить, что возможны проблемы — если вы опытный, отличный сотрудник, есть высокие шансы быть понятым. 

Если же человек работает системно плохо и не предоставляет горизонт своего поведения, в малом бизнесе удержаться будет сложно: ни команде, ни руководителю не нужно слабое звено, перекладывающее работу на всех, кто мимо прошёл. Конечно, и здесь бывают исключения, когда нелояльного и ленивого сотрудника тянут до победного (или провального) конца, но это всегда фатальная управленческая ошибка, ослабляющая и демотивирующая всю команду.

Высокая и острая конкуренция

Очень зависит от компании, но если в одной команде встречаются 2-3, а то ещё и 4 способных, сильных, активных сотрудников и лидеров, может стать очень жарко. В небольшой компании конкуренция раскаляется именно за счёт ограниченности числа проектов, ресурсов, способов самореализации и возможности переманить сторонников. Добавьте к этому немного человеческой ревности и честолюбия, и этой корпоративной войне позавидуют продюсеры «Игры в кальмара». Такая конкуренция прекрасно сказывается на темпе работы и качестве процессов, но эффект оказывается кратковременных: человек всё же биологическая система и не может держать непрерывно высокий темп мышления, работы, общения… Финалы возможны разные, но мудрый руководитель всегда найдёт способ развести и задачи, и исполнителей, чтобы сохранить золотые мозги и закопать топор войны. В большой компании, конечно, конкуренция чуть проще, а управление столкнувшимися сотрудниками предполагает массу полезных и приятных для всех вариантов (опять же, если руководство готово вырабатывать волевые решения, а HR-отдел действительно работает).

***

Пожалуй, мы часто забываем о простом факте: за любой компанией стоят люди, со своими способностями, скиллами, эмпатией, недостатками и т.д. Поэтому и опыт работы в разных компаниях может отличаться — наверняка вам приходилось читать отзывы сотрудников даже о топовых гигантах и видеть, насколько они непохожие. Опыт каждого из нас — только наш, и именно мы выбираем лучшую стратегию для карьеры, работы и просто своей жизни. Можно быть экстравертом и интровертом, командным игроком и одиночкой, генератором идей и классным исполнителем, интеллектуалом и середнячком. Это совершенно не важно, при желании можно встроиться в любую компанию и быть именно на своём месте. Главное, на любом месте, в любых условиях и обстоятельствах оставаться человеком.

^{С днём рождения, РегионСофт! Продолжай оставаться устойчивым в любой качке и работать для успешной автоматизации малого (да чего скромничать, и среднего) бизнеса — он в тебе это ценит.}