2022 однозначно запомнится всем как год значительных перемен во всех сферах жизни. Не стала исключением и IT-отрасль, которой пришлось побыть какое-то время в нокдауне.

Общаясь по роду деятельности с инженерами, я интересовался у них, как на эти все события реагировали в разных российских IT-компаниях и то, что я услышал, побудило меня написать этот пост. Можете воспринимать его как некий крик души, но лучше как воззвание к тем, кто занимается коммуникациями. Я понимаю, что этим людям сейчас непросто, но говорить вслух о проблемах всё-таки стоит.

Чтобы материал не выглядел как плач Ярославны — попросил специалиста, пояснить на экспертно-психологическом, почему озвученные проблемы волнуют людей и что будет, если не обращать на них внимания.

---

Комментировать будет Мария Данина — кандидат психологических наук, ранее — старший научный сотрудник лаборатории консультативной психологии и психотерапии ПИ РАО, практикующий психолог. Основательница онлайн-школы «Психодемия».

Ошибка 1 — Отмалчиваться и игнорировать сложные вопросы

Вроде бы ошибочность этой позиции очевидна, но такое до сих пор практикуется. Гораздо проще ведь делать вид, что ничего не происходит. А даже если коммуникации и есть, то они не отличаются оперативностью. Я заметил, что в среднем, чем компания больше — тем неторопливее у неё будут коммуникации в силу количества согласований, запусков и прочего.

На какой эффект после такого рассчитывают корпоративные боссы — мне сказать трудно. На практике же люди начинают тревожиться ещё больше, срочно гуглить билеты, покупать доллары по 120 рублей и делать другие не особо обдуманные действия.


Психология объясняет это так: во-первых, не всех, но многих людей пугает неопределённость. Без доступа к информации мы не можем принять решение о том, что нам делать. Это ведёт к потенциальным рискам и небезопасности, поэтому чем больше у человека тревоги по поводу какой-то ситуации, тем более ценна для него любая информация, помогающая не ошибиться и выбрать правильные действия.

Во-вторых, мы социальные животные, а значит, очень зависим от того, как ведут себя окружающие нас люди. Быть в курсе решений и действий других людей было необходимо для нашего выживания как в первобытном племени, так и сегодня.

В-третьих, в эру быстрого доступа практически любой информации мы стали особенно нетерпеливы в вопросах, касающихся её получения. Медленный интернет способен вывести из себя практически любого человека. Мы привыкли получать информацию быстро и ожидаем, что нам её предоставят.

Тревога в условиях дефицита информации приводит к тому, что люди чаще непродуктивно думать о происходящем и не даёт возможность сосредоточиться на рабочих делах. Если руководство отмалчивается и избегает комментировать ситуацию, у сотрудников появляется пространство для фантазий и тревог, что может сделать ситуацию в коллективе неуправляемой.

Ошибка 2 — не пытаться структурировать запросы людей

В условиях, когда ситуация меняется не то что каждую неделю, а каждый день — вопросы от сотрудников идут сплошным потоком. В попытках разгрести их, почему-то не каждой службе персонала приходит в голову объединить вопросы и ответы к ним в группы, например, вопросы по удалённой работе, отсрочкам, доступа к корпоративной сети.

Как итог такой работы — служба персонала начинает тормозить с ответами, обрабатывая однотипные запросы по два и более раза. А из-за того, что в общей массе вопросов люди не могут найти ответы на то, что интересует именно их — вопросы продолжают дублироваться.

Психология так объясняет, почему наш мозг проще воспринимает структурированную информацию. Структура, ритм, хорошая форма упрощает наше восприятие информации. Так устроен наш мозг и наша система переработки входящих сигналов. В психологии есть термин “гештальт”, который означает нашу склонность видеть разные части мира целостными объектами, связывать их и структурировать. Соответственно, если нужно донести какую-то информацию проще, понятнее и убедительнее, мы специально прилагаем усилия для того, чтобы задать ей хорошую форму, приятную нашему мозгу.

Когда мы структурируем большой объём информации для наших сотрудников, мы освобождаем их от необходимости прилагать умственные усилия для её обработки. Они лучше понимают, что и как им стоит делать, а значит, могут сосредоточиться на других задачах и испытывать меньше тревоги.

Ошибка 3 — не пояснять своих решений

Ситуация, с которой столкнулся один из моих знакомых кодеров. Ему, находящемуся с «временным визитом» в Казахстане пришло требование компании (большой финтех) либо вернуться в Россию, либо перейти с трудового договора на договор ГПХ, а третий вариант был и вовсе печальный — уволиться по собственному желанию.

Вот уж чего точно не ожидаешь от огромной компании, которая громко говорит о том, что «строит HR-бренд» и «заботится о сотрудниках», так это предложения в стиле всем известной загадки с двумя стульями. Мой знакомый выбрал рискнуть и вернуться. Никому не желаю оказаться перед таким выбором.

Что могло бы тут помочь, так это аргументация принятых решений. Например, почему компания не может оставить удалёнку и что компания сделала, чтобы попытаться её сохранить. Приходить же к человеку с требованием — худший из возможных вариантов.

А ещё в такое сложное время, людям, как никогда нужна поддержка. Даже психологически устойчивым. Я убеждён, что поддержка любых решений сотрудников — отличает хороших работодателей от плохих.

Психология объясняет, почему поддержка так важна: одна из базовых потребностей человека — связанность с другими, в том числе эмоциональная. Поддержка других людей успокаивает нас и даёт ощущение безопасности даже в условиях реальной угрозы.

Если мы знаем, что вокруг нас есть те, кому мы небезразличны, кто сможет о нас позаботиться, защитить в моменты слабости, мы воспринимаем мир, как более безопасный, легче восстанавливаемся от потрясений и можем совершать более смелые поступки. Вспомните, как чувствовал себя Гадкий утёнок Андерсена, когда не получал поддержки своих сородичей. И как он преобразился не только внешне, но и внутренне, когда нашёл свою стаю, которая приняла его.

Ошибка 4 – не учитывать человеческий фактор

Как показал этот год — иногда может случиться нечто такое, что может выбить из колеи на пару недель, а то и больше. Я лично ощутил это на себе, когда в феврале неделю просто не мог ничего делать, а тупо думскроллил ленту новостей. Если бы работодатель не отнёсся к этому с пониманием — были бы неприятные объяснения насчёт сдвига сроков по задачам. Но так везёт не всем, ведь есть и такие компании, в которых по старинке работа на первом месте и закрытые таски важнее человека, который может медленно сходить с ума.


Не могу, впрочем, не отметить положительные сдвиги в этом направлении. Следить за эмоциональным состоянием команды и каждого отдельного её члена стало вполне обычной обязанностью тимлидов. Тем более есть конкретные признаки, по которым можно определить, что человек на грани выгорания. Это истощение, эмоциональное дистанцирование и потеря интереса к тому, что ты делаешь.

Выгорание может сопутствовать или быть началом развития депрессии, но, в отличие от депрессии, ограничивается одной сферой деятельности человека — как правило, работой. Человек перестаёт справляться со своими повседневными обязанностями и ненавидит просыпаться в будние дни.

Работодатель может повлиять на вероятность выгорания сотрудника, но не может гарантировать, что этого не произойдёт — 50% успеха зависит от самого сотрудника. Если вы заподозрили у себя это состояние, можете проверить себя с помощью опросника MBI Кристин Маслач.

Вместо заключения

Выводы тут делать вам и универсального рецепта для всех тут нет. Кто-то может мириться со странным отношением к себе (заметил, что ипотека и дети очень способствуют такой терпимости), а для кого-то это может быть поводом открыть резюме и начать отвечать рекрутерам.

Надеюсь, этот пост попадётся на глаза тем, кто так любит в сети рассказывать про свой HR-бренд и будут сделаны выводы, как делать не надо.

Берегите себя!