Мы привыкли жаловаться на бесконечные встречи и чаты, на то что не хватает времени на главное, всё занято текучкой. И даже воспринимаем это как данность, как необходимое зло, издержки профессии. Так ли это? Посмотрим, сколько рефально стоит коммуникация. Команде в целом, и руководителям лично. С помощью каких инструментов сократить эти расходы и какой выигрыш можно получить.

Об авторах:

1. Юрий Строганов. Ведущий мастер-классов в Сколково, НИУ ВШЭ, РАНХиГС и др. Тренер и консультант крупных российских компаний.

2. Дмитрий Гордеев. Тимлид команды разработки, коуч, экс-Яндекс, экс-Тинькофф. Спикер конференций, автор ТГ-канала Охота за состояниями.

3. Артём Ухаров, Педагог и психолог. Тренер командных компетенций 5F. Head of Performance Marketing (РФ и Бразилия). Технический директор в EdTech

Введение или цели руководителя команды

Я встречал множество определений целей и задач руководителя команды. Мне откликается такие.

Цели:

1. Обеспечить бизнес-результат в срок и с нужным качеством

2. Сделать, чтобы в следующий раз можно было обеспечить результат быстрее и/или с лучшим качеством.

Задачи — классическое планирование, делегирование, контроль.

1. Планирование — включает в себя понять, что и когда команда должна сделать, и превратить это в план

2. Делегирование — в широком смысле, включая обычную постановку задач

3. Контроль — тут вроде ясно.

А инструментов у руководителя по большому счёту всего два — мышление и коммуникации.

И многие из нас умеют составлять хорошие планы, особенно если вооружены классными технологиями. Системным мышлением, чтобы понять, на что обращать внимание при создании продукта. Что самое главное, не то как он будет устроен, а как он вписывается в общий контекст — короче, как именно он будет зарабатывать деньги компании во взаимодействии с её остальными продуктами. Теорией ограничений — чтобы не пытаться оптимизировать что попало, создавая вредные локальные оптимумы, а искать узкое место.

Короче, с думаньем у большинства бывших инженеров проблем нет. Сложность в том, что времени обычно на это не хватает. Всё занято коммуникацией. Ведь работа руководителя состоит в том, чтобы участвовать в совещаниях, как мне сказали на одном собеседовании. Ага, бесконечных и бессмысленных, подумал я. Конечно же нет. Вот вообще не в этом, по крайней мере с точки зрения достижения цели.

Давайте рассмотрим весь процесс управления командой через призму коммуникации. С кем, когда и о чём нужно договариваться, почему это обычно бывает больно и как в разы сократить свои затраты на коммуникацию и освободить время и энергию для чего-то полезного и/или вдохновляющего. Например, для думанья ;)

С кем и о чём нужно договориться руководителю команды

По большому счёту работа команды можно описать тремя этапами — постановка цели, выполнение, презентация результата. Кстати, о последнем часто забывают, а он очень важен — без грамотной презентации результата руководству/заказчикам мы не получим награды — повышений и т.п. для себя и команды.

Эта схема в целом очевидна и ничего нового в ней нет. Давайте теперь винмательнее приглядимся к коммуникациям.

При постановке цели

Итак, сначала необходимо выяснить, что должно стать результатом работы команды:

1. Узнать потребности внешней среды. Кто заказчики/стейкхолдеры и чего они хотят.

2. Может быть, пропитчить им какую-то свою идею.

3. Защитить себя и команду от заведомо невыполнимых требований.

4. Получить от них необходимые ресурсы.

Переговоры со стейкхолдерами на этом не заканчиваются. Вот ещё темы:

1. Как сделать, чтобы им был очевиден ваш прогресс и классный результат.

2. Получить от них необходимые ресурсы.

Когда потребности стейкхолдеров определены, нужно поставить команде цель. По-хорошему, лидер делает это не в одиночку, а вместе с командой. Чтобы каждый ощущал эту цель своей а не навязанной.

Важно! Цель это не набор требований от заказчика. Цель должна удовлетворять нескольким критериям:

1. Контрастно превосходить ожидания внешней среды, т.е. стейкхолдеров. А не просто выполнять.

2. Быть согласованной с личными целями всех членов команды. (А вы знаете личные цели участников вашей команды?)

Эта идея взята из модели командного менеджмента 5F, о которой будет в одной из следующих статей.

Ставить цели в таком формате возможно если вы уже опытный командный лидер, а не новичок, который просто сходил на совещания, записал что от него требуется, и теперь пытается как-то заставить команду сделать то, что попросили “сверху”.

Во время выполнения

В процессе достижения цели приходиться коммуницировать и договариваться:

1. С внешними людьми и командами — смежниками, гильдиями и т.п.

   1. Чтобы смежные команды сделали что-то для вашей команды. И хотя бы не ставили палки в колёса.

   2. Выяснять причины решений “сверху”, затрагивающих вас. По возможности влиять на них и хотя бы минимизировать ущерб для вас и вашей команды.

   3. Сделать так, чтобы ответы на всевозможные запросы к вам не занимали 90% вашего времени.

2. Со своей командой

   1. Обеспечить, чтобы люди делали то, что нужно. А для этого доверяли и понимали вас, себя и друг друга. А не вы делали всё за них.

   2. Узнавать от людей точную картину происходящего в команде, чтобы своевременно реагировать.

   3. Услышать потребности людей и обеспечить их развитие и мотивацию.

   4. Завоевать авторитет команды — говорить так, чтобы «меня услышали», но при этом быть «своим».

Все эти вроде бы очевидные вещи иногда очень сложно достичь, если не использовать контактную коммуникацию в своей работе.

Для презентации результата

Неплохо бы не только выполнить задачу стейкхолддеров, но и получить награду для себя и команды — деньги, повышения, особые условия и т.п..

Это необходимо проговорить перед началом работы, а потом презентовать результат так, чтобы заказчикам было очевидно, что вы справились хорошо.

Цикл управления через коммуниацию

Получается такой цикл: запрос, импульс от стейкхолдеров идёт через тимлида в команду, и обратно результат от команды через тимлида возвращается заказчику. И задача тимлида обеспечить оптимальное функционирование этого цикла с минимальными потерями.

Я понимаю, что процессы и структура в компании могут быть самые разные. Тимлид не всегда напрямую общается со стейкхолдерами, а часто через какие-то другие роли, через продакта, например. Но суть дела от этого не меняется, за команду отвечаете всё равно вы, и у вас нет опции сказать: ой, это продакт неправильные задачи ставил, поэтому команда полгода делала совсем не то, что от неё ожидалось.

Дополнительные роли только усложняют механизм, добавляя в него передаточных звеньев, но ответственность всё равно на лидере команды.

Цена коммуникации

Поскольку большинство тимлидов не являются материально ответственными лицами, предлагаю цену мерять во времени — время уж точно актуально для всех. Причём, отдельно стоит рассмотреть затраты времени команды в целом и личного времени руководителя.

В коммуникации часто бывают потери, иначе эта статья была бы не нужна. Цена коммуникации складывается из цены потерей и затрат на саму коммуникацию.

Потери при неэффективной коммуникации на каждом из этапов, описанных выше, будут стоить команде. От нескольких дней и часов в случае текущего небольшого вопроса, до месяцев или лет, если вы со стейкхолдером неправильно поняли друг друга при постановке цели. Личные потери руководителя могут измеряться годами, когда ваша карьера топчется на месте.

В зависимости от процессов в команде, затраты на коммуникацию могут достигать 15 часов в неделю на человека (реально, разработчик показал мне свой календарь и тут-то до меня дошло, что что-то я как тимлид делаю не так). И это без учёта чатов! Т.е., 20% ресурсов или больше может уходить на обсуждения.

Ну, а про руководителей и говорить нечего. “Встречи по 6 часов в день”, “полтора часа обсуждали что-то, и ни к чему не пришли” — знакомо?

Идею таких расчётов мы взяли из конфликтономики — экономики конфликта, ещё напишем о ней подробнее.

Почему так дорого?

Вот несколько причин, почему затраты на коммуникацию и риски потерь так велики:

1. Мы не ставим перед собой конкретную задачу, чего мы хотим достичь в данной коммуникации. И поэтому она идёт уж как идёт. Кстати, это умение — один из критериев, отличающих управленцев разного уровня.

2. Мы не умеем работать со своим состоянием во время коммуникации. И когда эмоции нас сносят, гораздо труднее услышать собеседника и что-то донести до него.

3. Мы не умеем слушать другого человека и внятно излагать свою позицию, учитывая его намерение.

4. Сопротивление людей. В корпоративной среде нас редко могут прямо послать подальше, зато прекрасно умеют вот всевозможными способами увиливать от ответственности. То есть, манипулировать вами. Даже не буду приводить примеров — сами сталкиваетесь с этим каждый день.

5. А отсюда вытекает следующая причина — сталкиваясь с этим сопротивлением, мы зачастую боимся идти на конфликт и потихоньку спускаем ситуацию на тормозах, создавая менеджерский долг. Знакомо тяжёлое чувство, когда вроде как даже ясно, что нужно было бы ответить, но вы в очередной раз не решились?

6. Дополните список?

Всё это и приводит к тому, что обсуждать одно и тоже приходится по нескольку раз, часами, днями и неделями. А в худшем случае, через несколько месяцев после старта проекта выясняется, что переделывать надо, т.к. о самом главном не договорились.

Потенциал для улучшения

Мы все любим жаловаться на избыток встреч и чатов, но привыкли воспринимать это как данность, как необходимое зло. А если прикинуть сколько это стоит команде и нам лично, как руководителям, то можно просто охренеть глаза на лоб полезут.

Но в этой ситуации есть большая возможность. Если научиться коммуницировать эффективно, без описанных выше проблем, то расходы на коммуникацию и риски потерь сократятся в разы.

А отсюда вытекают приятные бонусы:

1. Хорошая репутация, отношения на работе и карьерные перспективы. В том числе возможность попасть в по-настоящему классные команды, которые предъявляют высокие требования к качеству коммуникации.

2. Экономия времени и сил (до 20ч в неделю), которые можно инвестировать в карьеру, запуск своего дела, семью, здоровье, отдых и т.д.

3. Улучшение самочувствие и здоровье — ведь уйдёт большое количество ненужного стресса

Было бы вам это принципиально интересно?

И что ты предлагаешь делать?

Во-первых, чего я предлагаю не делать. Это нахвататься разных лайфхаков и фреймворков, которых очень много в интернете, и пытаться применять их без понимания сути.

Лучше посмотреть на коммуникацию системно. Не городить очередных костылей, а построить хорошее решение.

Для этого начнём с фундамента коммуникации

• Намерение на коммуникацию. Вы вступаете в диалог для чего? Чтобы решить какую-то задачу или потому что встреча календаре висит уже шестая на сегодня? Вернее так, на какой процент из ваших рабочих встреч вы идёте, чётко зная, что вы хотите видеть её результатом?

  Мало того, что для успешной коммуникации необходимо формировать намерение на конкретный результат. Нужно ещё следить, чтобы оно не терялось. Иначе, в какой-то момент вы можете обнаружить себя спорящим о том, кто кого уважает вместо обсуждения исходного вопроса.

  Почему это фундамент — если у вас нет темы или вы её потеряли, то как бы здорово коммуникация ни прошла, какой с этого прок? Так что успешной коммуникацией дальше будем называть ту, в результате которой была решена поставленная задача.

  Кажется самоочевидно, но под этим пласты работы над собой. Чтобы это стало не только очевидной необходимостью, а и постоянной практикой.

• Состояние во время коммуникации. Есть такой тезис, что человек только 7% информации воспринимает вербально. Он неверен (и кстати, мы не инфоцыгане, чтобы грузить вас псевдонаучными фактами), но тем не менее очевидно, что одни и те же слова, произнесённые разным тоном будут иметь разный эффект. И в целом, состояние является ключом к успешной коммуникации. Оно влияет как на способность воспринимать собеседника, так и на возможность донести свою позицию.

  Поэтому над состоянием необходимо работать:

  1. Настраиваться перед коммуникацией

  2. Наблюдать за своим состоянием в процессе

  3. Исправлять, когда что-то идёт не так

  Как это делать, разберём в одной из следующих статей. Спойлер: простого рецепта тут нет, нужно много практики. Тем не менее, раз такой зажатый и неуверенный человек как я смог научиться управлять своим состоянием, значит и вы можете. И тогда возникает свобода, как при езде на горных лыжах, когда умеешь.

• Помогать другому человеку делать выбор. В конечном итоге, мы не можем заставить другого человека что-то сделать. И не должны пытаться. Коммуникация это не про манипулирование другим человеком.

  В обсуждаемой ситуации речь идёт о выборе, который стоит перед вашим собеседником. Причём, он может видеть этот выбор неверно. Более того, не хотеть его видеть.

  Например, ваш сотрудник регулярно пропускает встречи и оправдывает это тем, что не увидел напоминание, проспал или что-то ещё. И для него ситуация выглядит так, что он выбирает между тем, чтобы оставить всё как есть или приложить какие-то усилия и решить вопрос — ставить себе будильники на встречи, например. И конечно, ему не хочется прилагать усилия и он пытается этого избежать. Но в реальности, после нескольких подобных разговоров, выбор перед ним уже другой: исправить ситуацию или в обозримой перспективе уйти из команды, т.к. вы не намерены это дольше терпеть, это влияет на сроки работ и атмосферу в команде. Т.е., варианта “оставить как есть” в действительности не существует. И ваша задача донести до него этот выбор, чтобы он увидел ситуацию как есть и принял своё решение. Не факт, что оно будет идеально для вас, но так или иначе это будет выходом из зациклившихся разговоров об одном и том же и шагом вперёд для решения ситуации.

Инструменты

Одного фундамента, разумеется недостаточно. Но опираясь на него, можно уже подбирать инструменты коммуникации, и их применение будет осмысленным.

Получается, нам нужны инструменты:

1. Целеполагание для формирования намерения на коммуникацию. Во многих случаях это очевидно, но бывают нетривиальные случаи, где может понадобиться что-нибудь мощное типа Теории Ограничений или Когнитивного Моделирования

2. Для работы с состоянием — например, медитация, дыхательные практики или игры из Нового Кода НЛП.

3. Для того чтобы найти смысл в потоке льющихся на нас слов прекрасно подойдёт метамоделирование. Оно же отлично помогает против манипуляций. Важный бонус: и против само-манипуляций тоже. Всяких “я должен”, “не могу” и т.п. Также, владея метамоделью, вы сможете доносить свою мысль с минимальными потерями.

4. Наконец, предлагать взаимовыгодное решение можно с помощью коучинговой техники SCORE.

Как прийти к мастерству в коммуникации?

Хорошая новость: это возможно.

Плохая новость: это небыстро. У меня ушло около года, чтобы уйти от зажатости и неуверенности, когда я на всё отвечал “ну ок”. За спринт бэкендеры не сделали ничего? Ну ок. Опять забыли про события дата-аналитики? Ну ок. И прийти к взаимовыгодному сотрудничеству, приводить людей к ответственности за свою работу и показывать им в этом перспективу для них.

Поэтому нужно просто двигаться вперёд, главное ненапряжно. Анализировать по одной коммуникации в день, где у вас ощущение, что что-то пошло не так. Проверять своё намерение, состояние, смотреть где вами манипулировали. И как бы вы повели разговор, если бы была возможность его повторить. И постепенно ваш навык коммуникации будет расти.

Уровни навыка коммуникации

Про “неосознанную некомпетентность” и т.д. вы и без меня знаете. Вот мои стадии по опыту.

1. Смутно чувствую лажу

2. Могу постфактум разобраться в чём дело

3. Вижу проблемы в моменте, онлайн

4. Могу реагировать онлайн

5. ??? я ещё не там

Что дальше

Всего этого в одной статье не изложишь. Да и просто описывать инструменты неинтересно, а читать — тем более. Лучше в серии статей разберём конкретные боли, взятые из практики нашей, коллег и клиентов, и как они решаются — где нужно укрепить фундамент и какие инструменты применить, чтобы направить ситуацию в позитивное русло.