• Как найти конкурентное преимущество там, где его нет?

• Как научиться мыслить эффективней конкурентов?

• Как систематизировать работу со стратегией?

• Как увидеть стеклянный потолок?

• Как он устроен и в чем механика его преодоления?

• Как системно подойти к взлому стеклянных потолков?

• Как определить что есть в активе?

• Как использовать внешние ресурсы, включая самих конкурентов?

• Как системно подойти к конкурентной борьбе на рынке?

Впервые прочитав книгу Генриха Сауловича Альтшуллера «Найти идею. Введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач», мне не давала покоя история о том, как он консультировал представителей стекольного производства:

«Однажды ко мне приехал сотрудник организации, занимавшейся проектированием линий для получения листового стекла. Гость попросил провести семинар по ТРИЗ, рассказал о существующей технологии, о необходимости сосредоточить усилия участников семинара на усовершенствовании роликового конвейера. Я охотно согласился, но признался, что меня смущает простота задачи, которую хотят сделать центральной. Далее произошел следующий разговор.

Гость: Это трудная задача, над ней думают и за рубежом.

Я: Ролики должны быть как можно мельче, так ведь?

Гость (терпеливо): Нет, ролики должны иметь оптимальный диаметр, иначе конвейер будет невообразимо сложным.

Я (упрямо): Ролики должны быть как можно мельче! Тогда стекло будет гладким… Но самые маленькие ролики — это молекулы. Или лучше — атомы. Атомы! Вот решение вашей задачи: стекло должно катиться на атомах. Атомы дешевы, не ломаются, дадут идеально ровную поверхность…

Гость (натянуто улыбаясь): Атомы? Интересно… Вы ведь пишете научную фантастику, не правда ли? Я что-то читал…

Я: Куча атомов-шариков… Расплавленный металл — вот, что вам нужно! Ванна с расплавленным металлом, а по поверхности скользит стекло.

Гость (обиженно): Значит, конвейера не надо вообще, можно закрывать нашу тему? Очень интересно…

Я: Нужен металл с низкой температурой плавления и высокой температурой кипения (тогда не будет паров — это хорошо). Свинец или олово. Нет, пары свинца ядовиты. Значит — олово.

Гость: Олово? Ванна с расплавленным оловом? Конечно, в плане фантастики…

Я (доверительно): Закон есть закон! Идеальные ролики — это когда роликов нет. Плюс закон перехода на микроуровень: ролики надо раздробить на атомы…

Гость (поспешно): Извините, я пойду, не буду вас задерживать. Вот письмо. Может быть, подумаете…

На следующий день я сообщил, что готов провести семинар и что предложенная задача имеет красивое продолжение, которое можно будет развить на семинаре. Продолжение действительно было: если через расплав пропустить электрический ток и действовать при этом электромагнитным полем, можно управлять формой поверхности расплава, а следовательно, и формой стеклянного листа. Я с нетерпением ждал ответа. Он пришел недели через две и гласил: у наших сотрудников нет времени на проведение данного семинара. Слово «данного», по-видимому, означало «столь несерьезного».

Прошло лет восемь. Снова прибыло письмо из той же организации — приглашали провести семинар. В письме упоминалась английская фирма «Пилкингтон Бразерс Лимитед»: хитрые «бразерсы» повсеместно запатентовали «оловянный» способ, и теперь требовалось найти обходное решение… Я ответил: переход от роликов к «шарикам-атомам» продиктован объективной закономерностью, обойти закон нельзя, сегодня надо внедрять и развивать «оловянный» способ».

Когда на школьных уроках я смотрел в окно, было видно, что стекло волнистое. Его выкатывали на стальные ролики. Сейчас такие окна можно встретить только в старых домах, где их никогда не меняли. Современные, идеально ровные стекла будут вечно напоминать о том, что «хитрые «бразерсы» не дремлют и нужно постоянно совершенствовать свою работу.

ТРИЗ

ТРИЗ, — набор методов решения и усовершенствования технических задач с помощью решения технических противоречий. Теория появилась в середине прошлого века благодаря усилиям ее автора Генриха Сауловича Альтшуллера и его учеников. Основу ТРИЗа составляют 40 общих изобретательских приемов, 76 стандартных шаблонов решений и несколько других идей.

Альтшуллер работал в патентном бюро, где проанализировал 40 тысяч патентов в попытке найти закономерности в процессе решения инженерных задач. Работу над ТРИЗом Альтшуллер начал в 1946 году, первую публикацию выпустил в соавторстве с Рафаэлем Борисовичем Шапиро спустя 10 лет — в 1956 году.

Начиная с конца 90-х ТРИЗ получил распространение за рубежом. Его используют такие гиганты как Samsung, Procter and Gamble, Shell, LG, Intel, Boeing, Disney, Mars. По данным компании General Electric, ТРИЗ ускоряет поиск решения инновационных задач в 6-10 раз.

Помимо инженерных задач теория активно применяется в бизнесе. По словам председателя Международной ассоциации бизнес-ТРИЗ в России Алексея Благих она получила распространение в ритэйле, страховании, пищевой промышленности, электронной промышленности, ИТ, туризме, автомобильной индустрии, маркетинговых услугах, телекоммуникационном бизнесе, образовании и в других сферах.

Труднее всего перевести ТРИЗ с технического языка на предпринимательский. Поэтому в статье будет много аналогий.

Теория непонимания

Когда шестилетний Альберт Эйнштейн стал учеником католической начальной школы, он сильно заболел и вынужден был находиться в постели. Отец подарил ему компас. Альберт провел с этим прибором много времени и вспоминал потом как одно из наиболее сильных детских впечатлений. Тот случай многое изменил в жизни будущего ученого.

Его интересовало — почему стрелка всегда указывает в одном и том же направлении. Обычные объяснения отца о магнитном поле Земли и двух полюсах его не устроили. Он силился понять что такое поле, и как оно заставляет стрелку поворачиваться.

Строго говоря, в течение всей жизни он так и не смог ответить на вопрос — Почему? Он вывел специальную теорию относительности, затем общую теорию относительности, но единой теории поля так и не сформулировал. Ему не хватило жизни. Возможно его гений заключался в том, что он не понимал про эту стрелку что-то значительно большее, чем не понимаем мы.

Стратегия — это не план действий на следующий год, а образ мышления, позволяющий продукту занимать рынок. И, если продукт тормозит в своём развитии, значит какие-то решения еще не приняты, следовательно какие-то вопросы еще не заданы.

Безусловно ТРИЗ помогает найти решение, но в еще большей степени она ценна своей способностью сформулировать вопрос. ТРИЗ работает как прицел, без которого попасть в цель с первого раза очень трудно.

Нужный образ мышления возник именно в технике неслучайно. Во-первых, там собран и систематизирован патентный фонд. Благодаря достаточно жестким требованиям он единообразен и поддается анализу. В частности каждый пункт патентной формулы любого изобретения содержит ограничительную и отличительную части. Они разделяются словосочетанием «отличающийся (-аяся, -ееся) тем, что…». Ограничительная часть содержит название изобретения и его существенные признаки, уже известные в прототипе. Отличительная — признаки являющиеся новыми. Из описания также понятно, чем не устраивала старая версия. Во-вторых, патенты тщательно анализируются, чтобы вычленить приемы мышления и сформулировать закономерности.

Патентоведение — самый хорошо задокументированный вид деятельности, связанный с конкуренцией. Тот факт, что ТРИЗ имеет перспективы применения за рамками чисто технических задач был предсказан еще ее основателем. Генрих Саулович видел своей целью — создание теории сильного мышления.

Противоречия

На латыни — ars mathematica, означает «искусство математики», хотя всем известно, что это точная наука. Ее особенность заключается в том, что математику невозможно знать, а можно только «уметь».

Другие науки, как например, история или биология требуют знания большого количества фактов. Новые исследования добавляют новые факты. По мере развития науки их количество растет.

В математике знание ограничивается десятью цифрами. Любая математическая формула имеет объяснение с точки зрения формальной логики. Формулы можно выучить, но это не математика как таковая, а скорее история математики. Например, тот факт, что от перемены мест слагаемых сумма не меняется, является логическим выводом. До него мы можем догадаться и сами, но, чтобы не напрягать мозг, мы эти выводы красиво сформулировали и выучили.

Владеть математикой — значит уметь выстраивать логические цепочки. Математика служит самым лучшим тренажером логического мышления.

Тридцать три буквы русского алфавита могут передать многообразие окружающего мира до любой степени детализации. Так же и десять цифр могут описать мир с математической точки зрения. В обоих случаях нет смысла алгоритмизировать. Вместо этого лучше использовать логику. Она подскажет выбор формулы или преобразования. С практикой, как и везде, приходит интуиция.

Однако формальная логика — скорее начальная ступень, чем вершина интеллектуальной деятельности человека. У формальной логики есть существенные ограничения, а точнее требования. Чтобы формировать цепочки непротиворечивых логических выводов, нужно обладать однозначными упрощенными вводными. Приходится сознательно отказываться от множества факторов, чтобы усилия, потраченные на расчеты, были приемлемыми. Однако в реальности все выглядит иначе. Каждый из трех землекопов — это сложнейшая биологическая система. У одного живот болит, у второго депрессия, а третий наоборот решил поставить рекорд. Отдел нормирования труда этим обстоятельствам не удивляется, но учитывать их не будет.

В основе формальной логики заложена формула — если А, то В. Если поставить цену ниже, то клиенты купят больше. Однако в этом случае нужно понять за счет каких расходов мы снизим стоимость, особенно, если мы говорим про конкурентный рынок. Чтобы сохранить норму прибыли, продолжить платить зарплаты и налоги, нужно оставить цену прежней.

Получается новая более сложная формула — если А, то В, но С (если снизить цены, то клиенты купят больше, но цены снижать нельзя). Справедлива и обратная формула — если не А, то не В, но и не С (если цены не снижать, то клиенты не будут покупать больше, но тогда не придется снижать цены).

Формула «если А, то В, но С» — это формула противоречия. А зеркальная «если не А, то не В, но и не С» — это формула формальной логики, которая стремится построить непротиворечивую цепочку рассуждений.

Обычный человек подсознательно старается избегать противоречий и демонстрировать последовательность. Роберт Чалдини в книге «Психология влияния» пишет: «Чтобы понять, почему стремление к последовательности является таким мощным мотиватором, необходимо осознать, что обычно последовательность очень высоко ценится. Непоследовательность же, как правило, считается отрицательной чертой личности».

Поэтому, когда продуктолог приносит с рынка информацию о том, что у конкурентов цены ниже, предприниматель решает сократить расходы, чтобы тоже снизить цены. Он воспринимает противоречие как ограничение и пытается найти компромиссное решение: снизить цены, но не так, чтобы очень, слегка сократить премии, оптимизировать бюджет на развитие и отказаться от кофе-машины.

Цель таких рассуждений — найти оптимальное решение. На деле часто оказывается, что продукт находится в роли лягушки, которую медленно варят. Но с помощью формальной логики подняться выше оптимального компромиссного решения невозможно. Логика предпринимателя становится реальным ограничением для компании.

Если не избегать, а целенаправленно находить противоречия, то их можно встретить в любой сфере деятельности, в любом процессе или технологии. Как писал Генрих Саулович: «идеальный агрегат — это агрегат, которого не существует, но его функции выполняются (например, лампы нет, но в комнате светло)». Поэтому пока существует что-либо, выполняющее какие-то функции, то существуют и противоречия.

Противоречия открывают путь к более мощной логике — диалектической. Зона ее действия начинается там, где заканчиваются возможности формальной логики. Ее можно считать второй ступенью.

Оптимальное решение — это цель для формальной логики и провал для диалектической. Провал заключается не в низком качестве решения, а в его отсутствии. Проблема оптимального решения заключается в том, что оно сглаживает противоречия, лишая возможности найти прорывное решение. Для диалектической логики это старт с наихудших позиций. Несмотря на то, что диалектическая логика — это вторая ступень, первой лучше не пользоваться. Вместо этого использовать вводные как есть, чтобы отыскать и обострить противоречия.

Формальная логика говорит нам, что невозможно снизить цены, не сократив расходы. При условии жесткой ценовой борьбы ситуация всех участников усугубляется. Если предложение у всех примерно одинаковое, значит приходится тратить значительно больше усилий на процесс продажи, что увеличивает расходную часть. Формальная логика упирается в тупик.

Пример с содой

Что если задаться целью значительно повысить стоимость, и одновременно сократить расходы как на производство, так и на продажи?

В крохотном чувашском городке Канаш все ждали когда Акелла снова промахнется, чтобы уже отправить его на пенсию и забыть, как о страшном сне. Акелла — Семен Кондратьевич Шерстков (здесь и далее все имена вымышлены, а совпадения случайны) — владелец компании, занимающейся поставкой соды. Пожилой, своенравный, с сильным характером.

Когда мы с ним познакомились и он рассказал про свою боль, я не сразу понял в чем проблема. Несколько десятков фур из собственного автопарка и сотни железнодорожных вагонов доставляют сотни тысяч тонн порошка, расфасованного по 800 кг в здоровенные белые мешки — МКР (мягкие контейнеры).

Производителей соды всего два — один в России и еще один в Казахстане. Железной дорогой пользуются не всегда, иногда везут фурой. Маршруты бывают и по три, и по четыре тысячи километров. Все клиенты известны, логистика отработана, претензий по качеству не бывает. Все должно работать.

— Экономика не сходится. Понимаете? — сказал Семен Кондратьевич.
— Почему? — спросил я.
— Мне конкурировать нечем. У соды нет параметров качества. Есть соответствие марке, так это у всех есть.
— Расскажите для чего она используется. — попросил я.
— Для выпуска стеклотары, производства фарфора, керамической плитки, стеклоблоков...
— А куда больше всего идет?
— На стекольные заводы.
— Представьте, — сказал я, — что акционеры завода увольняют директора из-за соды. Что это может быть за история?
— Я не знаю. — удивился Семен Кондратьевич. — Кто-нибудь наелся соды и умер. При чем тут мой бизнес?
— Если мы с вами найдем проблему, достойную детективного романа — найдем способ конкурировать.
— Директора уволят, если линия встанет. — сказал он. — Это очень энергоемкое производство. Некоторые заводы даже имеют собственную генерацию. Если у них сода кончится, они тут же встанут и начнут отапливать вселенную.
— В реальности такие случаи бывают?
— Очень редко. Там действительно директора порвут на много маленьких директорят. — недобро улыбнулся Семен Кондратьевич.
— Что директор делает, чтобы подстраховаться? — продолжил я.
— Поддерживает запасы. Но там тоже есть проблема. Заводы обычно в городской черте, места мало. А нужно еще под склад готовой продукции. И деньги замораживать никто не хочет. У нас был случай, когда наши фуры опоздали. Шли по М-4, попали в снегопад и пятеро суток простояли.
— И что было на заводе?
— Ужас был. Они до нашего губернатора дошли. Он на моего мера наехал. Тот на меня. А я сделать ничего не могу. Потом еще выяснилось, что это оборонзаказ. Какое-то стекловолокно они там производят.
— Поправьте меня, если ошибаюсь. — предположил я. — Закупочная цена на соду для них в тот момент значения не имела.
— Да, но взять-то ее все равно негде. Не вертолетом же доставлять. — ответил он.
— Если бы у вас в этом городе был запас в полсотни тонн, это бы спасло ситуацию?
— Ну, конечно!
— Это значит, что ваш бизнес заключается не в самой соде, а в гарантированной поставке этой соды. Если ваш клиент знает, что у него под боком есть запас вашей соды, то и разговаривать с вами будет по-другому. Под это можно контрактоваться по другой цене, договариваться об эксклюзивности и вам самим удобней будет выстраивать логистику.
— У меня под сотню городов, я не могу везде складов наделать.
— Те предприятия, которые за городской чертой, могут хранить у себя НЗ? — спросил я.
— А в чем идея-то?
— Идея в том, что, возможно, вам не нужно арендовать площади под склады, морозить деньги в товаре, и даже погрузчики не нужны.
— Это как?
— Если в городе хотя бы с десяток предприятий потенциальных клиентов, то часть из них согласятся купить и хранить у себя небольшой запас на условиях, что другие с ними поделятся в случае необходимости.
— Содовый профсоюз. — пошутил Семен Кондратьевич.
— Скорее касса взаимопомощи. — поддержал я. — А вы кассир.

Алгоритм решения

Образно говоря, формальная логика действует в двумерном пространстве, диалектическая привлекает к решению любые дополнительные измерения. Первое, что приходит в голову — попробовать разрешить противоречия с помощью времени или пространства. Например светофор может развести во времени поток машин и поток пешеходов. А если задействовать пространство, то машины могут не пропускать пешеходов, а ехать над или под ними.

Новой координатой может служить любое незадействованное свойство системы. Когда мы имеем дело с людьми, то логично рассмотреть психологические качества.

Показательная история произошла с Александром Пушкиным и Вильгельмом Кюхельбекером в годы их юности. Мальчики жили и учились в Императорском Царскосельском лицее. В 1813 году им было по 14 лет, и особо их никуда не отпускали. Следил за ними строгий и требовательный гувернер Иван Трико. После нескольких тщетных попыток отпроситься в Петербург, якобы к родне, друзья решили сбежать.

Они знали, что Трико достаточно быстро обнаружит пропажу, догонит их, вернет и устроит взбучку. Его нужно было как-то задержать и тогда родился план.

Пушкин и Кюхельбекер благополучно улизнули из лицея, вышли на дорогу и с первым же попавшимся экипажем отправились в столицу. На заставе у них спросили имя и фамилию. Один назвался Александром Однако, а второй Василием Двако. Караульный удивился, но пропустил молодых людей.

Следом мчался незадачливый наставник. Он потребовал немедленно его пропустить и представился Иваном Трико. Караульный, решив, что над ним насмехаются, задержал гувернера до выяснения обстоятельств. Мальчики, спустя несколько дней, благополучно вернулись в лицей.

Помимо общих принципов есть десятки типовых приемов разрешения частных противоречий между конкретными параметрами. Прежде всего это конечно касается технических задач. В ТРИЗ собраны пятьдесят приемов и задачи к ним.

Вот пример: «Однажды в известном географическом журнале довелось увидеть необычную фотографию. На ней были изображены десять мужиков, изо всех сил старающихся удержать в руках бешено извивающуюся огромную… анаконду. А одиннадцатый мужик с линейкой в руках пытался измерить ее длину. Вопрос: как измерить длину змеи, учитывая что ее укус может быть смертельно опасен».

Для решения задачи можно использовать «принцип копирования»:

а) если измерительные операции затруднены с объектом – надо использовать его копию (модель). Не всегда, но обычно это оптические копии: отражения, тени, пятно света («зайчик»), зеркала, фото- и киносъемка;

б) оптические копии можно легко увеличивать и уменьшать;

в) если оптические копии не подходят, возможно применение инфракрасных, ультрафиолетовых, рентгеновских копий;

г) для повышения точности измерения возможно использование дополнительных цветов, а также растров, муарового эффекта, стереосъемки, голографии.

Зная этот прием, нетрудно догадаться, что змею достаточно сфотографировать. Главное, чтобы рядом с ней лежала линейка или любой другой предмет известной длины.

По аналогии можно сформулировать типовые приемы и для создания или продвижения продукта. Например, принцип дедлайна: если мы найдем момент, после которого жизнь клиента резко меняется в худшую сторону и мы способны решить эту проблему, то наши переговорные позиции резко улучшаются.

Самый простой пример дедлайна — это срок сдачи налоговой декларации. Если мы видим, что за два месяца до этой даты какая-то компания опубликовал вакансию главного бухгалтера, значит они внимательно отнесутся к предложению бухгалтерской фирмы.

Пример с энциклопедией

Есть куда более сложные примеры. Порой, глядя на конечный продукт, невозможно предположить к какому дедлайну его заказали. Однако дедлайн есть всегда. Это касается любой транзакции, будь то батон в хлебном магазине или специальное издание энциклопедии.

В одном из наших клиентов — издательстве Эксмо — я обнаружил интересный кейс:
— Нам реально сложно продавать. — посетовала Катя — руководитель отдела спецпроектов.
— В чем сложность? — спросил я.
— Мы не можем просто позвонить клиенту и предложить спецпроект. У клиентов нет такой потребности. Им даже мысль не приходит сделать книгу.
— Наверно книга нужна экспертам и компаниям, оказывающим профессиональные услуги. — попробовал я обострить противоречие.
— Нет. Это копейки. Спецпроект имеет смысл, если речь идет о какой-то уникальной трехсотстраничной полноцветной книге формата А4. Плюс текст, фото, редактура, верстка… — Катя замолчала.
— Сколько таких проектов вы делаете в год?
— От восьми до пятнадцати.
— И кто ваши заказчики?
— Большие компании.
— Давай выберем идеальную сделку. — предложил я.
— А в чем она должна быть идеальная? — спросила Катя.
— Такую, которую хотелось бы повторить.
— Мы в прошлом году сделали проект для СУЭКа. Это угольная компания. У них есть огромный разрез в городе Шарыпово в Красноярском крае. Я там была.
— Расскажи все, что знаешь. — попросил я.
— С одной стороны — глубинка, с другой — масштабы поражают. Все осталось еще с советских времен. Там уголь поступает на местную электростанцию почти что по воздуху. — интригующе сказала Катя.
— Это как?
— Они построили транспортерную ленту длиной 15 километров.
— Советский беспилотный транспорт. — пошутил я.
— Да. Четыре с лишним тонны в час перевозит этот беспилотник. — поддержала Катя.
— А что они у вас заказали?
— Энциклопедию угля.
— Чтобы что? — искренне удивился я.
— Подарили в библиотеки и музеи шахтерских городов края. В Думе тоже есть несколько экземпляров. В профильных министерствах.
— Получается пиарно-социальный проект?
— Я бы сказала эйчарный.
— Ты меня снова удивляешь.
— В Шарыпово, куда я ездила, народу кот наплакал. Работать некому, молодежь уезжает. СУЭК хороводит детей прямо с начальной школы. Делают кружки. Есть специализированные классы. Все праздники в городе проводит СУЭК. Но по окончании школы те уезжают и не возвращаются.
— А как энциклопедия может помочь?
— Она не решает проблему целиком, но дает четкий месседж. Сейчас я тебе ее покажу.

Катя принесла книгу. Довольно увесистое, дорого напечатанное издание.

— Видишь, мужик на обложке? — она кивнула на книгу в моих руках. — У него на каске логотип СУЭК.
— Предсказуемо. — ответил я.
— В Шарыпово каждый подросток знает, что оставшись, он получит почет и уважение.
— А как вы продали этот проект?
— Мы давно их вели, пока дело не подошло к 70-летию празднования Дня шахтера. Тогда моментально все сориентировались. И в Минэнерго бантиком кивнули. Короче, все как всегда, — в последний момент.
— Вот этот «последний момент» вам и нужен. — сказал я.

Если знать дедлайн, то можно сократить продолжительность процесса продажи (цикл сделки). Для этого не обязательно его ускорять, а можно просто позже в него входить. Это может увеличить как продажи, так и рентабельность продаж.

Стеклянный потолок

Оказывается стеклянный потолок — это метафора для обозначения дискриминации в карьере. Откровенно говоря, я этого не знал. Всегда думал, что это остановка роста, вызванная объективными факторами. Во всяком случае в этой статье мы будем опираться на такую формулировку.

В 2022 году по британскому телевидению показали видео охоты косаток на тюленя в водах Антарктиды. Действия хищников были спланированы и безупречно осуществлены. Само по себе это не удивительно для животного мира. Дельфины тоже охотятся сообща, но есть нюанс, который отличает тактику косаток.

Сюжет начинается с того, что косатки, выглядывая из воды, разбудили своими криками тюленя, спящего на огромной льдине. Лежа в самом центре, он не проявил беспокойства, даже второй глаз не открыл полностью. В воде тюлени уступают косаткам, но в отличие от них могут сменить среду, перебравшись на сушу или льдину, как в данном случае.

На стороне косаток численное преимущество, интеллект, координация в стае и конечно сила. На стороне тюленя — льдина. Есть ощущение, что косаткам придется искать другой вариант, однако они побеждают. Если тюлень не хочет попасть в воду, значит вода должна попасть к тюленю.

Вся четверка выстроилась в ряд на расстоянии 15 метров и быстро разогналась до 30 км/час, оставаясь у самой поверхности. Непосредственно перед краем льдины косатки резко ушли вниз, образовав метровую волну. Лед был довольно твердым, пока находился на ровной поверхности, но когда появились перепады, он раскололся. Тюлень оказался на обломке размером с детскую площадку. Косатки вытолкали его на открытый участок воды и повторили маневр. Волна смыла жертву и охота успешно завершилась.

Теперь можно заново провести сравнение сил. У тюленя — льдина весом 50-100 тонн. Он как бы в крепости. Косатки сами разбить ее не могут. Тюлень в паре с льдиной представляют собой более мощную конструкцию, чем четыре свободно плавающие косатки. Однако у них есть преимущество иного рода, некое системное свойство — ряд. Его нет ни в одном элементе — ни в косатках, ни в воде. Он не присутствует постоянно, а появляется лишь на несколько секунд. Ряд создает еще один новый элемент — волну, которая временно меняет соотношение сил и тоже пропадает. Временное победило постоянное.

Косатки увидели в своей стае систему. Система появляется из ничего и не требует дополнительных ресурсов, но дает решающее преимущество. Косаткам потребовалась смена тысяч поколений, чтобы продемонстрировать системное мышление. Человеку оно доступно сразу.

Особенность системного мышления заключается в том, что оно позволяет увидеть качественные отличия системных уровней. Тюлень, льдина и вода находятся на одном уровне, а волна — на другом, более низком.

Тюлень занимался совершенствованием отдельно взятого элемента системы — выбрал большую безопасную льдину. А его соперники нашли способ усовершенствовать саму систему, благодаря чему смогли создать элемент подсистемы — волну.

Если использовать охоту на тюленя как метафору, то можно сказать, что его ключевой сотрудник — Льдина Ивановна — не выполнила свою функцию и всех подвела. В соответствии с формальной логикой, в следующий раз на эту должность нужно взять кого-то более весомого. Так в компании растут требования к персоналу, а вместе с ними и зарплаты. Все больше сотрудников становятся незаменимы, качество их работы снижается, появляются взаимные претензии и основные усилия тратятся на конфликты и конкуренцию внутри компании, а продукт постепенно устаревает. Поэтому продуктолог или предприниматель, который найдет новый принцип организации системы, выиграет значительно меньшими ресурсами.

Системные свойства

Система — это совокупность элементов, обладающая свойствами, которыми отдельные элементы не обладают. Эти свойства называются «системными».

На примере все тех же косаток мы увидим, что как вдвоем, так и вчетвером они могут поднять волну определенной высоты, скажем полметра. В этом случае и пара, и четверка обладают нужным системным свойством. Однако, если требуется метровая волна, то пара уже не справится. Таким образом четыре косатки — это работающая система, а две — просто голодные киты.

Каждый элемент системы, в свою очередь, тоже является системой. Например косатка — это сложная биологическая система. По отношению к группе ее можно назвать подсистемой. Также, например, хвост этого животного является подсистемой всего организма. Справедливо и обратное: косатка является надсистемой по отношению к своему хвосту, а группа — по отношению к отдельной особи.

Системные свойства могут не зависеть от свойств элементов системы. Например одна косатка может быть молодой, другая опытной, третья сытой, четвертая голодной. Если каждый элемент выполняет свою функцию, то все вместе они приобретают системное свойство — способность создать метровую волну.

С другой стороны наличие лишних элементов может лишить систему системного свойства. Когда косатки раскололи льдину, им пришлось толкать нужный обломок на открытый участок воды. Иначе остальные куски не позволили бы создать новую волну.

Системные свойства отличаются от свойств элементов только до определенного предела. Две косатки могут поднять полуметровую волну, четыре — метровую, а шесть, восемь и больше животных превысить этот показатель уже не смогут.

Свойства элементов не зависят от системы лишь до определенного уровня. Например, при наличии пятнадцати метров свободного места для разгона четыре косатки могут поднять метровую волну. Но если места только десять метров, то и волна, как системное свойство, получится меньше.

Если мы будем рассматривать место для разгона как элемент системы, то увидим, что свойство этого элемента накладывает ограничение на нашу способность изменить систему. Например, уменьшая место для разгона с пятнадцати метров до нуля, мы уменьшим высоту волны также до нуля. Однако если мы будем увеличивать длину разгона, то в какой-то момент высота волны перестанет зависеть от этих изменений. Больше того, если мы представим, что косаткам предстоит для разгона преодолеть не 15 метров, а километр, то очевидно, что результат будет наоборот хуже.

Эти ограничения являются главной причиной появления «стеклянного потолка» — остановки роста. Начиная с определенного момента, невозможно расти дальше, делая то же, что и раньше.

Психология стеклянного потолка

В моем понимании ТРИЗ стоит рассматривать не только в отношении технических задач, но и гуманитарных. В частности можно рассмотреть психологические границы системы. Под системой будем понимать совокупность любых действий, которые человек предпринимает в рамках своей обычной жизни. А границы будем определять с помощью ощущения страха. Страх является индикатором того, что человек выходит за рамки зоны комфорта.

Подобная ситуация описывается во многих фольклорных произведениях, в частности в Курочке Рябе. По сюжету курица снесла необычное яйцо — в золотой скорлупе. Дед и баба попытались его разбить (интегрировать в привычную жизнь). Сначала дед бил, — не разбил. Потом баба, и тоже безуспешно. Четвертый персонаж — мышь — роняет яйцо и оно разбивается.

Этот факт вызывает вопрос — почему дед и баба не смогли разбить его сами? Яйцо упало не с десятого этажа, а всего лишь со стола. Это значит, что усилие для разрушения скорлупы требовалось небольшое, во всяком случае, доступное человеку. Единственное разумное объяснение: они били яйцо так, чтобы не разбить. Это подтверждается тем обстоятельством, что оба плакали, когда мышь его уронила.

В ранних версиях сказки (до адаптации Константином Ушинским) разбитое золотое яйцо приводит к более масштабным последствиям: сорока ногу изломала, тын расшатался, дуб с себя листочки посшибал, поп разбежался и ударился о косяк. Так в народе описан выход за рамки верхней границы зоны материального комфорта. Даже, если ребенок не испытывал страха перед богатством, после этой сказки такие опасения появятся.

Помню свой разговор с молодой мамой, которая после декрета вышла на хорошо оплачиваемую работу. По поводу большой зарплаты она сказала: «Если я вдруг начну зарабатывать миллион в месяц, то первая мысль, которая возникнет — в какой детский сад отдать ребенка, чтобы его не украли». Этот страх такой же беспочвенный, как и риск для сороки «ногу изломать». Оба случая объединяет нарушение устоявшегося порядка и переход в неизвестность, о чем нам сигнализирует страх.

Если страх является индикатором, то отсутствие страха тоже может сигнализировать о чем-то важном, например о том, что произошла остановка в развитии.

По такому принципу в древней Японии сверчки выполняли роль сторожей. Хозяева покупали сверчка в маленькой клетке и подвешивали внутри помещения. Тот довольно быстро привыкал к новой обстановке и начинал стрекотать. Если появлялся чужой, сверчок замолкал и люди просыпались.

Но речь не идет о том, чтобы специально устроить себе что-то «страшное». Возможно нужно провести аудит элементов системы: убрать лишнее, добавить недостающее и протестировать новую конфигурацию.

Магистральный процесс

В 1997 году на Всемирной конференции разработчиков Apple Стив произнес много правильных слов. Так или иначе его реплики сводились к идее фокуса.

Вот одна из них: «Люди думают, что фокусироваться — значит говорить «да» идеям, которые нравятся. Это абсолютная неправда. На самом деле это означает говорить «нет» сотням других хороших идей, которые у вас есть. Вы должны выбрать одну — и очень осторожно. Я точно так же горжусь идеями, которые мы не реализовали, как и теми, что воплотили в жизнь. Инновация — это сказать «нет» тысяче вещей».

Это касается не только инноваций. Так же как любой предмет во вселенной состоит из слоев, а любой процесс — из этапов, любой бизнес состоит из направлений. Чем крупнее бизнес, тем больше направлений, и тем меньше возможности уделить каждому из них необходимое внимание.

Единственное, чем управляет человек — это фокус внимания. Всем остальным он управляет через фокус. При этом фокус можно представить как луч от лазерной указки, — он не может охватить сразу несколько предметов. Например, многозадачность — это способность быстро переключать внимание (подкручивать тарелочки), а не удерживать его на нескольких задачах одновременно.

Интересно наблюдать как трехлетних малышей ставят на горные лыжи. С ними работают два тренера. Они стоят ниже детей по спуску: один слева, второй справа. Сначала первый обращает на себя внимание, и по мере того, как дети переводят взгляды в его сторону поворачиваются их лыжи. Через некоторое время тоже самое делает второй тренер.

Объяснить трехлетнему ребенку как поворачивать лыжи — невозможно. Но, убрав все лишнее, включая и сами объяснения, тренеры добиваются нужного эффекта. Получается своего рода «интерфейс с одной кнопкой».

Задача предпринимателя — фокусировать сотрудников. Если люди подобраны правильно и фронт работ обеспечен, то фокус — это единственное что нужно для выполнения поставленной задачи.

Самому предпринимателю сфокусироваться намного сложнее. Во-первых, нужно поддерживать много разных процессов; во-вторых, по мере роста компании нужно запускать новые. Но всегда есть один магистральный процесс или магистральный инструмент, фокус на котором закрывает любые другие задачи.

Лучше всего идею магистрального инструмента описал Николай Носов в эпопее про Незнайку: «Однажды они спорили два дня подряд, и Незнайке удалось доказать Кнопочке, что лучше всего волшебная палочка, потому что тот, кто ею владеет, может достать себе все, что угодно. Ему стоит только взмахнуть волшебной палочкой и сказать: «Хочу, чтоб у меня была шапка-невидимка или сапоги-скороходы», и все это у него сразу появится».

Такой волшебной палочкой в бизнесе могут быть деньги. Зачем по крупицам собирать команду разработчиков, искать и развивать продукт, рисковать и ошибаться, объясняться перед сотрудниками, инвесторами, женой... Можно просто купить компанию вместе с продуктом, разработчиками, партнерской сетью и клиентской базой.

Борис Георгиевич Нуралиев так и делает. Почти все успешные отечественные ИТ-продукты частично принадлежат 1С. Возможно деньги — это не единственная волшебная палочка в его распоряжении, но он точно активно и давно ею пользуется, скупая значимых игроков. Банк Точка, ВкусВилл, Тинькофф, Сбер и многие другие идут похожим путем.

Чтобы лучше представить себе эффект от магистрального процесса, достаточно посмотреть на поход в магазин. Чтобы принести продукты домой нужно одновременно поддерживать несколько процессов: идти, смотреть, дышать, нести сумку, соблюдать ПДД.

Если мы сосредоточимся, например, на соблюдении правил дорожного движения (ведь это очень важно), то не факт, что будем куда-то идти. Стоя на месте, проще всего ничего не нарушить.

Среди всех процессов есть один, при выполнении которого с высокой степенью вероятности будут выполняться и остальные, — это ходьба. Если человек себе не враг, то он будет и смотреть, и дышать, и возможно даже соблюдать ПДД.

Магистраль (от лат. magistralis — большой, главный). Есть еще одно интересное значение в латыни: magister — начальник, глава, учитель. Будь то магистральная дорога, трубопровод или учитель, во всех случаях магистраль выполняет одну и ту же функцию — разблокировку.

Если построить города, дорога не появится, а города вымрут. А если построить дорогу, то появится все остальное. Многие месторождения не разрабатываются, потому что они заблокированы горами, тайгой, большими расстояниями.

Есть нефтепроводы магистральные и промысловые. С промысловых нефть собирается и качается по магистральному. Как только появляется магистраль, находятся ресурсы на строительство промысловых нефтепроводов и разработку месторождений. Приходят инвестиции, регион начнет развиваться.

Когда главной транспортной магистралью было море, появлялись города прямо на болоте и переносились столицы, например из Москвы в Санкт-Петербург. С появлением железной дороги, появились новые магистрали. Например, благодаря Транссибу Новосибирск стал крупнейшим промышленным городом и транспортным узлом страны, отняв у Томска, оставшегося в стороне от Великого пути, славу столицы Сибири.

В современном словаре синонимов З.Е. Александровой (2011 год) к слову «магистральный» дается синоним «гвоздевой». Раньше я это слово не встречал, но словарь свежий, значит слово находится в употреблении и показывает идею разблокировки с другой стороны, — со стороны связанности. Например, связанность или согласованность обеспечивает магистральная разработка.

И, пожалуй, самое главное. Магистральный процесс или инструмент позволяет предвидеть, но не предопределять, т.е. не управлять. Система развивается сама и можно сосредоточиться на магистрали, которая показывает путь, снабжает ресурсами и разгружает предпринимателя.

Уверен, что способов найти магистральный процесс много. Я предложу один — метод всплывающего пузырька.

Он начинается с мозгового штурма, в результате которого появляется список процессов, которые могут претендовать на то, чтобы стать магистральными. Для удобства их лучше написать на стикерах.

Стикеры нужно наклеить в виде вертикального столбца и начать попарно сравнивать, задавая вопрос: «Кто кого разблокирует». Например, в нашем списке три стикера: производство, продажи, финансы. Продажи разблокируют производство (иногда бывает наоборот). Значит первая пара меняется местами: сначала продажи, потом производство.

Тогда изменившаяся вторая пара тоже нуждается в переоценке. Кто кого разблокирует: производство финансы или финансы производство. Предположим второе. Значит они меняются местами и список теперь выглядит так: продажи, финансы, производство.

Опять появляется новая пара, продажи и финансы. Ее снова нужно оценить. Возможно финансы всплывут на первое место, а может быть стикеры останутся как есть.

Магистральный процесс может оказаться совсем локальным и на первый взгляд незначительным. Например, привлекать фотографов к оформлению карточки в сервисе Airbnb. Это значит, что большое направление, которое заняло первое место на предыдущем этапе работы, нужно разложить на более мелкие процессы и снова помочь пузырьку всплыть.

Механика стеклянного потолка

В системе, одним из элементов которой является человек, системные свойства могут зависеть от индивидуальных настроек. Компаниям проще сделать одинаковые функциональные обязанности для всех сотрудников в какой-то одной должности, но подобрать одинаковых сотрудников невозможно.

В компании 1C есть интересный термин — «тетрис-менеджмент». Его идея заключается в том, что если бы люди были одинаковыми, как кубики, их можно было бы встраивать в процесс одинаково, не задумываясь. Но сотрудники в этой метафоре представляют собой разные фигуры, поэтому в процессе адаптации нужно не только встроить человека в должность, но и приспособить функционал под него. Во всяком случае в этом может заключаться незадействованный ресурс для преодоления стеклянного потолка.

Те компании, у которых есть опыт работы с очень эффективными менеджерами по продажам, знают сколько усилий нужно приложить, чтобы получить второго такого же сотрудника. Проблема в конверсии. Приходится пропустить через отдел десятки менеджеров, прежде чем отыщется один супер-эффективный. Каждого из них нужно качественно адаптировать и обеспечить лидами, чтобы не потерять раньше времени. Если подняться на этап выше, то цифры станут совсем большие: сотня финальных собеседований, тысячи первичных и десятки тысяч обрабранных резюме.

Можно ли все это отменить и обойтись каким-то простым действием?

Переговорная, куда меня проводили, находилась на девятнадцатом этаже новенького бизнес-центра с ярко-желтым фасадом.
— Мы купили тут офис. — пояснил Антон, собственник компании. — Решили вложиться в недвигу.
— Хорошее место. — сказал я.
— Как тебе переговорка?

Первое, что меня смутило в их офисе, после фасада, конечно, — это переговорная комната. Темное дерево в отделке стен, нитеобразные светильники, разрезающие потолок, напольное покрытие с длинным ворсом.

— Почему ты спрашиваешь? — ответил я вопросом на вопрос.
— Нравится, нет? Я сам тут все продумывал. Потом с дизайнером рисовали. Ну не космос, а?
— Космос времен Большого взрыва. Потенциал большой, но сейчас ты просто дал выход энергии.
— У меня во всем так. — понизив голос, сказал Антон. — Я действительно очень активный. Это было нашим большим преимуществом. Конкуренты годами решают проблему логистики, а мы просто сделали самый большой склад в Москве и вообще не торгуем под заказ. Я нашел деньги и вложился в строительство ангара на Симферопольском шоссе. Теперь привозим любые скамейки и качели через несколько часов после оплаты счета. Проблема в том, что я не знаю что еще можно сделать, чтобы расти дальше. Думал даже в депутаты пойти…

Он помолчал и продолжил:
— Мне нравится метафора с бамбуком. Он, зараза, растет не макушкой, как наши елки, а каждым коленцем. Поэтому так быстро. Вот такие коленца я и создавал. Склад, отдел продаж, производство, финансы. Проблема в том, что эти коленца больше не растут. И новые создавать уже некуда. Я могу привлечь больше денег, но не смогу их толково вложить. Могу каким-то другим бизнесом заняться, но это глупо, потому что рынок позволяет вырасти еще раз в десять, а новое направление придется начинать с нуля.
— Какое коленце ты считаешь магистральным? В том смысле, что если оно будет расти, то вырастут и остальные. — спросил я.
— Продажи, конечно. — не задумываясь ответил он.
— Дополнительные менеджеры проблему не решают?
— Есть определенный уровень профессионализма, после которого продажники начинают себя окупать. У нас они называются РП — руководители проектов. Чтобы получить одного РП, нужно провозиться с десятком менеджеров. При этом они просирают лиды, косячат с отгрузками и просто тратят много нашего времени. Ну и получают зарплату, естественно. Но это только одна проблема. Вторая в том, что РП некуда расти и мы со временем их теряем. Зарплаты у них высокие. В среднем по полмиллиона в месяц выходит. На руки. Но работа стремная. Муниципалитеты умеют мозг выклевывать.
— Получается, что коленца — это РП. — предположил я.
— Интересная мысль! — протянул Антон. — Мы можем сейчас посчитать сколько нам нужно молодежи, чтобы удвоить количество РП. Еще можем посчитать на сколько можно увеличить им зарплату и добавить всякие плюшки, типа фитнес, автомобиль и все такое...

Я молча ждал, когда он избавиться от очередной порции энергии.
— Мы же с тобой не торопимся? — наконец спросил я.
— Да нет. — Антон вопросительно на меня посмотрел.
— Давай сделаем все наоборот. — продолжил я. — Ты всегда развивался экстенсивно и свободное место как будто закончилось.
— Предлагаешь расти внутрь?
— Предлагаю полностью остановить процесс. Больше вообще никого не нанимать и посмотреть что получится. При условии, конечно, что мы продолжаем решать задачу роста.
— Тогда нужно, чтобы РП продавали больше. — сказал Антон.
— Они и так продают прилично, насколько я понимаю. — возразил я.
— А в чем тогда рост, если старые не продают больше, а новых мы не нанимаем?

В голосе Антона появилось раздражение. Я предложил обострить противоречие. Он задумался.
— Ты хочешь сказать, что мы должны либо увеличить количество РП, никого не нанимая, либо увеличить их продажи, но так, чтобы они не продавали больше?
— Либо и то, и другое вместе. — поддержал я.
— У нас сейчас один РП занимается новенькой девочкой. Если он ее вытянет, то получится два РП.
— Давай снова сделаем все наоборот. Пусть не он ее вытянет, а она его.
— Если ты знаешь ответ, то просто скажи и все. — снова потерял терпение Антон.
— Нет не знаю. Просто думаю вслух. Об тебя. — ответил я.
— Ладно, пусть она его вытягивает. Пусть клиентов ему находит или документы делает.
— А в чем проблема с документами?
— Он их терпеть не может. А их много. — посетовал Антон. — А она зубрилка такая, знаешь. Отличница. У нее, мне кажется, в продажах перспектив ноль.
— Ну что, надо тестировать. — подытожил я.
— Ты что хочешь сказать, что это прямо лайфхак, который в разы увеличит бизнес? — с усмешкой посмотрел на меня Антон.
— Я бы этот вариант протестировал по одной простой причине: если твой РП терпеть не может заниматься документами, а их много, значит вся его энергия туда и уходит. Это значит, что в этом парне сидит несколько РП. Один из них продает, а остальные занимаются неприятной работой и пинают первого, чтобы им наконец уволиться с этой дурной работы.

Мы попрощались. Спустя несколько месяцев я узнал как у них дела. Гипотезу действительно протестировали. Продажи РП выросли в пять раз, его настроение резко улучшилось. Как потом сказал Антон: «Оказывается в нем сидело еще четыре РП».

Конкуренция

Пока есть прогресс и достигаются желаемые цели, продуктолог или предприниматель старается оставить все как есть: «работает — не трогай». Но когда продукт выходит на конкурентный рынок, встает вопрос — чем конкурировать. Ответ на этот вопрос может содержать намного больше доступных вариантов решения, чем принято считать.

Даже сама постановка вопроса может стать элементом системы и поменять конфигурацию. Например, любой чек-лист — это правильно поставленный вопрос, благодаря которому выполняются все действия, предусмотренные процессом. Отсутствие чек-листа повлияет на системные свойства — вероятность успешного завершения процесса.

Существует чек-лист, который помогает понять что есть в нашем распоряжении, т.е. «чем конкурировать». Это своего рода алгоритм анализа. Если добавить приемы ТРИЗ, то будет достаточно вариантов ответа на вопрос «как конкурировать».

Чем лучше развит навык разделять систему на элементы и понимать значение каждого в создании системных свойств, тем выше шанс успешно ее модернизировать, сделать конкурентоспособной.

Аудит системы

Чтобы разобраться в конкретной системе, например в связке продукт-рынок (Product Market Fit), нужно на первом этапе изучить ее элементы. При этом важно правильно выбрать масштаб. Если сильно мельчить, то можно разобрать до атомов и работать с таким массивом информации будет невозможно. Больше того, чтобы правильно построить модель отдельно взятого элемента, недостаточно умозрительно разделить его на составляющие. С определенного момента элементы можно проанализировать только через качественно иные свойства.

Например, менеджер по продажам работает с клиентами. Они являются элементами его системы. Каждый клиент в отдельности — тоже система, а значит обладает системными свойствами. Чем скандальнее клиент, тем больше сил нужно на него потратить. Причем спрогнозировать количество усилий сложно, потому что мы не знаем заранее какой элемент надсистемы пострадает в результате его действий. Следовательно не знаем как система отреагирует и сколько нам это будет стоить.

Логично измерить энтропию каждого клиента (не шутка). Энтропия — логарифм числа доступных состояний системы. Если просто, то это процент хаоса, который клиент вносит в работу компании. На практике этим вряд ли будет кто-то заниматься, потому что высокая энтропия может быть реакцией на конкретного менеджера. Тогда придется измерять энтропию менеджеров. В конце концов выяснится, что энтропия обратно пропорциональна рентабельности, но обязательно найдутся исключения. И т.д.

Если брать слишком крупные элементы, то мы получим набор черных ящиков и не сможем разобраться в системе.

В случае с небольшой компанией и ограниченным количеством клиентов лучше брать элементы масштаба сотрудник-клиент. Например, если репетитор работает с клиентом индивидуально, то их (репетитора и клиента) можно считать одним элементом. Если репетитор ведет групповое занятие, то одним элементом будем считать репетитора и всю группу. Этот подход удобен еще и тем, что заранее известно количество элементов в системе — оно равно количеству сотрудников.

На втором этапе нужно понять взаимосвязи элементов. Так мы поймем структуру.

Под структурой предлагаю понимать не столько организационную структуру, которую принято использовать для распределения функций и ответственности, сколько структуру взаимосвязей между элементами, которая позволяет учесть их взаимное влияние.

Есть известное выражение классика менеджмента Питера Друкера о том, что культура ест стратегию на завтрак. Другими словами, если люди не захотят действовать по намеченному плану, то и реализовать его не получится. Поэтому предприниматель несет ответственность не только за продажи и производство, но и за культуру. Тогда возникает вопрос — что ест культуру? Культуру ест структура.

Представим себе многоквартирный дом перед встречей Нового года. В обычном доме в каждой квартире будут идти приготовления — кто-то режет салаты, кто-то открывает шампанское, а кто-то бежит за горошком. Наш дом будет необычным. У нас в одной квартире режут салаты для всех жителей дома, в другой — стоит много ящиков с шампанским и несколько человек открывают бутылки одну за другой, а из третьей квартиры регулярно кто-то выбегает в поисках горошка.

Разница между обычным домом и необычным только в оргструктуре, но влияние элементов друг на друга изменилось. Для каждого элемента уровня сотрудника сменилась как минимум надсистема, а для некоторых и подсистемы тоже. Поскольку коммуникации между «отделами» усложнились, то появляются новые процессы (планирование, согласования, контроль и т.д.) и необходимость их администрировать.

Изменятся и системные свойства. Отдел салатов не сможет каждый раз уточнять хватит ли соленого огурца или еще порезать. Отдел шампанского не сможет открыть его для всех ровно в 12 часов с боем курантов. Отдел горошка тоже получит рекламацию уже потому, что из-за них не успели вовремя подать оливье. Скорее всего и конечный результат — общее впечатление от праздника тоже будет другим.

Ситуация комичная, но именно так устроено большинство компаний. Конкурентоспособность в них определяется как минимум степенью сложности внутренних коммуникаций.

Для контраста в качестве примера могу привести голландскую компанию Buurtzorg (переводится как «забота о соседях»). Они предоставляют услуги патронажа на дому. В структуре компании два директора и 50 сотрудников бэк-офиса, которые не являются руководителями. Остальные — непосредственно медсестры, объединенные в самоуправляемые группы, размером до 12 человек.

Компания довольно успешно развивается. Она была основана в 2006 году и выросла с 4 медработников до 15 000. При этом в Buurtzorg нет стратегии, бюджета на развитие и других атрибутов большой организации. Все вопросы решают медсестры на местах. Зарплаты в компании высокие, клиенты довольны. Кстати, по словам основателя компании Джоса де Блока, директора в компании тоже не нужны, просто страховые компании требуют, чтобы с ними общался кто-то в должности директора.

В Buurtzorg работают обычные люди, но благодаря особому взаимодействию элементов системы им удалось получить принципиально иные системные свойства. Пациенты требуют от своих страховых компаний обслуживание именно в Buurtzorg.

Любопытно, что вместо плотного графика медработники делают себе свободный, чтобы иметь возможность просто поговорить с подопечными, уделить им время и... научить пациентов и их близких самостоятельно выполнять многие процедуры, за которые могли бы получить деньги. Они ставят перед собой цель сделать так, чтобы пациенты могли максимально долго обходиться без их услуг. В результате такое взаимодействие элементов приводит к значительному росту системы.

О нашем опыте изменения структуры я писал в статье «4 года холакратии — честный отзыв о работе без руководителей».

На третьем этапе нам потребуется функциональный взгляд на систему. Для того, чтобы понять как компания зарабатывает деньги, а главное — как можно на это повлиять, нужно понять какое предназначение берет на себя каждый элемент.

Предназначение — от слова «предназначен», не более того. В широком смысле но включает в себя 1) образ действий, 2) результат своей деятельности и 3) влияние на системные свойства.

Например, в качестве элемента можно взять человеческий глаз. Его образ действий заключается в том, чтобы принимать световые лучи и в виде нервных импульсов отправлять в другие части головного мозга. Результат — глаз видит, т.е. вовремя воспринимает визуальную информацию и с нужным качеством ее передает. Влияние на системные свойства заключается в том, что благодаря глазу организм получает возможность видеть, т.е. глаз предназначен, не чтобы видеть, а чтобы организм видел.

Четвертый этап — временной. Информация об элементах, структуре и функционировании помогает познакомиться с продуктом как с феноменом, но еще не дает возможности его совершенствовать, влиять на системные свойства. Для этого нужно увидеть систему во времени.

Первая книга Артура Хейли называется «На грани катастрофы». По сюжету оба пилота пассажирского авиалайнера отравились рыбой и находятся без сознания. Кстати сейчас есть правило по которому пилоты должны выбирать разные блюда. Самолет продолжает движение на автопилоте, но кто-то должен его посадить. Среди пассажиров нашелся летчик — Джон Спенсер, однако проблема в том, что в прошлом он управлял боевым истребителем. Удалось ли Спенсеру посадить самолет, читатель узнает из книги, а вот в чем заключалась основная проблема, мы рассмотрим тут.

Современный водитель избалован послушностью автомобиля. Малейшие изменения положения руля или педалей приводят к изменениям по ходу движения. Нас обескураживает ситуация, когда мы поворачиваем руль или тормозим, а машина не реагирует. Похожая ситуация является нормой для авиапилотов и капитанов морских судов. Изменение в движении наступает с большим опозданием.

Хорошим примером служит крушение Титаника в 1912 году. Лайнер шел со скоростью 22,5 узла (41,7 км/ч). Команда заметила айсберг на расстоянии 650 метров. Все службы отреагировали вовремя. К моменту столкновения судну удалось повернуть всего на 2 румба (22,5 градуса). Если сравнивать с легковым автомобилем, то на той же скорости ему потребуется всего 15 метров, чтобы полностью остановиться, не говоря уже о повороте.

При управлении большими судами нужно задолго предпринимать конкретные действия, чтобы вовремя получить нужный результат. Другими словами опыт и мастерство капитана должны позволять ему заглядывать в будущее. Чем крупнее морское судно, самолет или рынок, тем больше времени уходит на совершение маневра, и тем лучше нужно владеть временнЫм фактором.

Способность проводить анализ системы на всех четырех этапах мы будем называть системным мышлением. Чем качественнее анализ и чем больше этапов охвачено, тем системнее мышление, и тем больше шансов усовершенствовать систему, т.е. выиграть в конкурентной борьбе.

Экраны

Чаще всего человек видит задачу и пытается ее решить на том системном уровне, на котором она возникла.

Например, при постройке моста через Енисей советские строители столкнулись с двумя проблемами: во-первых, слишком сильное течение; во-вторых, короткое лето. Формальная логика подсказывает, что нужно притормозить реку и продлить лето, а если серьезно, то нагнать людей и техники.

Выход нашли в использовании надсистемы — климата. Зимой прорубали лед так, чтобы немного не доставать до воды. Потом ждали, пока он промерзнет и прорубали глубже. В итоге получался ледяной коффердам — сухой колодец, в котором можно работать. Благодаря морозам стенки и дно промерзали быстро, а вся конструкция получалась прочной и надежной, так что скорость течения уже ни на что не влияла.

Похожим образом в Сибири чинят движительно-рулевые механизмы речных судов и достают провалившуюся под лед технику. А в доиндустриальную эпоху так со дна реки доставали золотоносный песок.

Системное мышление позволяет значительно расширить рамки поиска решений. Зоны поиска можно представить в виде экранов. Центральный экран — это система. Сверху и снизу от нее — соответственно надсистема и подсистема. Слева и справа — прошлое и будущее системы. Можно еще дополнить прошлым и будущим надсистемы, а также разнести во времени подсистему. Получается конструкция из девяти экранов — три на три. Ее предложил Генрих Альтшуллер.

Если ледяной коффердам рассматривать в качестве системы (1), то его надсистемой (2), как уже было сказано, является климат. Подсистемой (3) — строительное оборудование, материалы и рабочие. Прошлое для этой системы (4) — процесс рубки льда и промерзание. А будущее (7) настанет ближайшей весной — коффердам растает. Прошлое и будущее для надсистемы (5 и 8) — это смена времен года. Для подсистемы (6 и 9) — этапы строительных работ.

Другой пример использования экранов я наблюдал в отделе продаж поставщика вентиляционного оборудования. Схема, которую я увидел, спорная по степени авантюризма, но красивая по элегантности мысли. Названия и имена, разумеется, вымышленные, совпадения случайны.

История начинается с собеседования. Оно уже подходило к концу. Спокойный сосредоточенный парень 28 лет отвечал на вопросы владельца компании:

— Николай, если вы так хорошо знаете климатическое оборудование, то почему идете в вентиляционное? — поинтересовался собственник.
— В кондиционерах много импортных комплектующих. Если поставок не будет, то отрасль встанет. — ответил кандидат.

Вполне здравые рассуждения на фоне хороших технических знаний и блестящих навыков продаж не оставили никаких сомнений ни у нас, ни у заказчика. Николая взяли на хорошую зарплату.

После непродолжительного обучения он принялся за работу. Несколько дней почти не звонил, но воронка пополнялась потенциальными клиентами, по каждому из которых была собрана подробная информация. С понедельника начал методично обзванивать.

— Добрый день! Это Селезнев. Соедините меня с начальником службы вентиляции. — на том конце провода частенько соединяли.
— Слушаю вас! — звучал голос в гарнитуре.
— Добрый день! Звоню по поводу замены вентиляционного оборудования. — говорил Николай.
— Нам не нужна замена.
— А когда поменяли?
— Три года назад. — отвечал голос.
— Я понял вас. До свидания! — завершал разговор Николай.

Конечно можно было договориться об обслуживании, но менеджер действовал так уверенно и энергично, что мы решили пока не лезть под руку.

Время от времени ему попадались предприятия, которым требовалась замена и они готовы были получить от Николая предложение. Он делал пометку в CRM, но отправлять предложение не торопился.

Попалось несколько заводов, которые хотели бы сделать замену, но не могли по разным причинам. Среди них было старое уральское предприятие довоенной постройки Электромедь. Оно продолжало работать, но любая замена оборудования была невозможна из-за затянувшегося на долгие годы спора акционеров.

Через некоторое время тендерный отдел прислал Николаю ссылку на сайт Электромеди с объявленным конкурсом на поставку и монтаж систем вентиляции.

Позвонил шеф:
— Николай, вы видели тендер на Электромеди?
— Да, Вадим Владимирович. — ответил Николай.
— Мне важно, чтобы мы там были очень достойно представлены. Это хороший проект. Если нужно поезжайте туда, чтобы выяснить под кого проводят и найти варианты.

В тот же день он начал получать звонки на свой мобильный. Очевидно, что интересовались вопросами, связанными с вентиляционным оборудованием.

Николай отвечал сухо, просил прислать все на почту. Каждый разговор завершал фразой: «Не обещаю.»

Исходящие звонки Николай почти прекратил и погрузился в переписку. Воронка наполнялась предприятиями с указанием контактных лиц, и что интересно подробной информацией об установленном вентиляционном оборудовании.

Тендерный отдел подготовил и передал Николаю конкурсную заявку. Ехать на завод тот отказался, несмотря на расставленные шефом приоритеты. Мы заволновались.

— А ты не упустишь клиента? — поинтересовалась Лариса, руководитель Николая.
— Они не собираются менять оборудование. — ответил Селезнев.
— Тогда зачем объявили конкурс?
— Скорее всего на предприятии о нем еще не знают. Это я его объявил. — ровным тоном объяснил Николай.
— В смысле как? — вырвалось у Ларисы.
— Я нашел подходящее предприятие, зарегистрировал домен, сделал сайт, настроил почту и объявил тендер. Теперь собираю заявки.
— Зачем?
— В тендерной документации есть требование предоставить информацию обо всех крупных проектах, связанных с вентиляционным оборудованием. Кому-то из этих предприятий нужно обслуживание. И всем им рано или поздно потребуется замена. Через два дня заканчивается срок подачи заявок и я начну обзванивать. — ответил Николай.
— Кто еще знает об этой афере? — неуверенным голосом спросила Лариса.
— Никто. Спросят — расскажу. А так зачем языком трепаться? — пожал плечами Николай.

Перед нами встали сразу две дилеммы. Первая заключалась в том, что мы должны держать заказчика в курсе, но, зная его крутой нрав, понимали, что он может не разобраться и наломать дров. Вторая дилемма — как к этому относиться? Честно ли это по отношению к конкурентам и руководству Электромеди.

Мы с Ларисой решили, что она порекомендует Николаю рассказать об этой затее Вадиму Владимировичу.

Шеф внимательно выслушал несколько первых предложений, а когда стало понятно в чем смысл, — одобрительно улыбнулся.
— Кто не ходит в самоволку, от того не будет толку. — заключил он.

В первый месяц Николай вышел на план и до сих пор пользуется собранной тогда клиентской базой.

Теперь, когда мы знаем всю схему, ее можно распределить по экранам:

• Система — завод «Электромедь»
• Надсистема — конкурентный рынок вентиляционного оборудования
• Подсистема — тендер, объявленный Николаем
• Прошлое системы — конфликт акционеров, из-за которого не было модернизации
• Будущее системы — возможная модернизация
• Прошлое надсистемы (рынка) — когда рынок формировался, появилось много игроков, которые теперь сидят на голодном пайке
• Будущее надсистемы (рынка) — все возрастающая конкуренция
• Прошлое подсистемы (тендера) — его все ждали
• Будущее подсистемы (тендера) — все игроки активно на него отреагировали

Вместо заключения

Парадокс, но чем сильнее логика, тем подвижнее основания, на которых она строится. Слабая логика наоборот, — опирается на «истинные догматы». При этом сильная логика не строит цепочку, а как бы сужает круг, заранее предвидя где находится решение. В этом ей помогает способность видеть объекты, процессы и взаимосвязи между ними на разных системных уровнях. Сильная логика допускает, видит и усиливает противоречия, благодаря чему находит принципиально новые прорывные решения.

Если кому-то доведется увидеть как сова поймала не мышь, а рыбу например, то не надо считать это ошибкой. Возможно это эволюция: Рыбный филин

---

Спасибо, что дочитали. Если решите поставить минус, то напишите в комментарии что нужно улучшить. Я стараюсь писать много и интересно. Анонсы статей выкладываю в тг-канале.