![](https://habrastorage.org/files/9ab/4a1/0d2/9ab4a10d28fa4252858f57855bfe95f6.png)
Недавно один из наших клиентов рассказал, что уволил сотрудника.
Человек пришел совсем недавно и был на испытательном сроке. А тут как раз в компании внедрили нашу систему мониторинга персонала Kickidler и шеф решил посмотреть, чем занимается новобранец.
Как выяснилось занимался он в основном социальными сетями. Увлеченно и много читал, постил и общался. Работе доставались крохи его внимания.
Начальник вызвал его в кабинет и показал видеозапись рабочего стола его компьютера. Поняв, что отпираться бесполезно, уже бывший сотрудник горестно вздохнул и грустно сказал:
— Ну не могу я работать в вашем темпе…
И пошёл собирать вещи.
Справедливости ради нужно сказать, что темп работы в организации был весьма щадящим и никаких мероприятий по выдавливанию последних соков из персонала не проводилось.
Сотрудник-то ушёл, а нам с вами предстоит разобраться кто виноват в сложившейся ситуации и как помочь новичку начать эффективно трудовой путь.
Чтобы новый сотрудник с первых минут мог включиться в работу, его должно ждать вот что.
Ментор
![](https://habrastorage.org/files/9d3/959/9c1/9d39599c19304c04bf2e45aea017560a.jpg)
Не обязательно непосредственный руководитель, но человек, который будет отвечать за первые шаги новобранца в компании. Ответы на вопросы (а их может быть немало), контроль выполнения плана адаптации (об этом позже) и любые другие необходимые активности.
Как я уже говорил, ментор не обязательно должен иметь полномочия отдавать новому сотруднику приказы. Но это и не нужно — ментор периодически выдает руководителю отчёты. И на их основании руководитель уже принимает управленческие решения.
План адаптации.
![](https://habrastorage.org/files/2c4/54b/eea/2c454beea42f4e12832da4b45b3f01f9.jpg)
В плане должно быть детально расписано все, что сотруднику предстоит достичь и освоить перед тем как стать полноценным членом коллектива. Какие знания и навыки ему необходимо получить.
- У плана должна был определена длительность. Нужно знать за какое время сотрудник пройдет период адаптации. Замечу, что этот период не всегда совпадает с испытательным сроком.
- План должен быть поделен на этапы. У каждого этапа должна быть длительность и KPI, позволяющие оценить успешность и неуспешность прохождения этого этапа адаптации. KPI могут быть как формальные (сдал экзамен, продал на 100 000 рублей), так и не формальны (оценки ментора).
- План должен содержать ссылки на ресурсы — текстовые, видео и человеческие (у кого что можно и нужно спросить), включая ментора.
- План должен определить (извините за тавтологию) План Б, то есть что нужно делать, если что-то пошло не так. У сотрудника что-то не получается или он что-то не хочет делать. Увольнять, менять ментора, переводить на другую позицию, давать другой план обучения.
Множество типовых планов есть в Интернете, но как показывает мой опыт лучше всего создавать свои с помощью команды экспертов. Собираете руководителей отделов и старых опытных сотрудников и пусть каждый выскажется какие навыки, по его мнению, должен иметь новобранец. Например «выставлять счет в 1С самостоятельно, чтобы никого не дергать». Дальше все вспоминают как они сами этот навык получали и на основании этого составляют список действий.
Вот так, шаг за шагом и рождается действительно работающий план.
База знаний
![](https://habrastorage.org/files/428/da1/525/428da1525455409388efbee1c9683509.jpg)
В ней должны быть ответы на все вопросы, которые когда-либо возникали у сотрудников в стенах компании. От «кто занимается отправкой корреспонденции?» до «как же всё-таки включается этот копир??!!!». Есть огромная вероятность, что и следующие поколения работников будут задавать те же самы вопросы.
Поэтому будет разумно ответить на них всего один раз.
Кроме того в базу знаний должна входит библиотека с инструкциями и курсами. Именно они должны быть перечислены в плане адаптации как обязательные для прохождения.
И конечно же видео-курсы. Их делать гораздо проще, достаточно взять сотрудника-ветерана, набросать план вопросов и попросить ответить на них перед камерой. Текстовые материалы иногда заказывают на стороне, но понятно, что по эффективности они всегда будут уступать подготовленным внутри компании.
Постоянная нагрузка
![](https://habrastorage.org/files/e6d/4a3/ad0/e6d4a3ad0e5142ad8a904816a6eaafe0.jpg)
Армейские командиры знают главный принцип управления персоналом — солдат никогда не должен быть предоставлен самому себе. Любое свободное время должно быть занято чем-то полезным. Поэтому если плац чистый, нужно вначале набросать на него мусор, а потом заставить вымести второй раз :)
Не давайте новичку возможности просить лень. Если он устал — пусть отдохнет (лучше вне компьютера и сигареты), а потом снова принимается за работу. План адаптации должен быть достаточно динамичным, KPI — серьезными и не так легко достижимыми.
Именно это позволит с первых дней выявить того, кто не хочет или не может работать продуктивно, кто не готово много учиться, для кого личные дела в рабочее время важнее результатов работы компании.
А остальные — на долгие годы станут хорошими сотрудниками и фундаментом для процветания вашей компании!
Комментарии (9)
googhalava
29.01.2016 20:12+1По своему опыту скажу, что отсутствие «ментора» и «базы знаний» оказывает самое сильное негативное влияние как на вливание нового сотрудника, так и на работу старых. Очень тяжело оказываться в информационном вакууме и тратить силы на поиск того, где взять ответы.
xtozna
29.01.2016 20:13+1Хорошая статья. Это действительно проблема, когда на новой работе нет ментора и четких задач. А вот по поводу системы, которая снимает видео экрана мысли неоднозначные.
Daniil1979
31.01.2016 20:19Все вместе взятые пункты из перечня были реализованы только у одного моего работодателя, у остальных — НЕ БЫЛО реализовано ни одного пункта из списка.
numberfive
«Недавно один из наших клиентов рассказал, что уволил сотрудника.» а по какой статье уволил? а не приврали ли вы?
AndrewIg
Согласно Трудовому Кодексу во время испытательного срока и работодатель и работник вправе в любой момент разорвать трудовой договор без каких-либо обязательств и без объяснений.
numberfive
это распространенное заблуждение, уволить в испытательный срок не легче, чем после него.
AndrewIg
http://www.zarplata.ru/a-id-33629.html/
numberfive
чтобы уволить за неудовлетворительный результат, надо этот результат измерить, а задачу работник должен принять под подпись при трудоустройстве, если формально задача не поставлена (99.9% компаний), то за «неудовлетворительный» результат его уволить нельзя.
от того и заблуждение, что результат можно оценить субъективно и просто уволить.
AndrewIg
Где тут про измеримость результата? Если вы специализируетесь на трудовом праве, то я буду рад, если вы приведете ссылки на соответствующие судебные решения.