Метод принципиальных переговоров был разработан Роджером Фишером, Биллом Юри и Брюсом Паттеном и опубликован в виде книги в 1981 г. Эта книга была переведена на 25 языков и стала бестселлером. Вниманию читателей предлагаю ее конспект, который может быть интересен не только различного рода менеджерам и людям, профессионально занимающимся ведением переговоров, но также ITшникам, домохозяйкам, бизнесменам, а также всем, кто хочет научиться побеждать в переговорах «по-гарвардски», но до прочтения всей книги пока не дошел.

Ключевые тезисы книги

1. Цель переговоров — удовлетворение интересов. 
2. Способность увидеть проблему с точки зрения другои? стороны, какои? бы труднои? ни казалась вам эта задача, является одним из важнеи?ших навыков ведения переговоров. Недостаточно просто знать, что вы воспринимаете проблемы по-разному. Если вы хотите повлиять на другого участника переговоров, вы должны абсолютно отчетливо понимать его точку зрения и чувствовать ее эмоциональную силу.
3. Нужно отделять человека от проблемы.
4. Именно восприятие реальности каждои? из сторон и является основнои? проблемои? переговоров, которая открывает пути к решению. 
5. Различия между позициями и интересами весьма существенны. Интересы определяют проблему. Ваша позиция заключается в том, что вы решили. Ваши интересы заключаются в том, что именно заставило вас так решить. 
6. Искусство изобретения решении?, служащих к взаимнои? выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров. 
7. Расцениваи?те атаку на вас как атаку на общую проблему.

1. Не настаиваи?те на своеи? позиции

Переговорная игра всегда ведется на двух уровнях. На одном уровне переговоры касаются сути вопроса; на другом — они сосредоточиваются (обычно безоговорочно) на процедуре решения данного вопроса. Это своего рода игра, в которой стороны могут придерживаться жестких или мягких позиций. Если вы хотите получить правильныи? ответ на вопрос, какои? стиль игры предпочтительнее — деликатныи? или жесткии?, мы можем решительно сказать вам: ни один из них. Наш метод переговоров направлен на достижение разумных результатов достаточно быстро, эффективно и без ущерба личным отношениям между участниками. Этот метод называется принципиальным ведением переговоров и основывается на четырех основных принципах.



Эти четыре принципа определяют прямолинеи?ныи? метод переговоров, которыи? можно использовать практически в любых условиях. Каждыи? принцип связан с базовым элементом переговоров и позволяет четко представить себе, что необходимо сделать.

1. Люди — это не компьютеры, отстаивание собственнои? позиции во время переговоров только ухудшает ситуацию, поскольку эго участников неразрывно сливается с их позициями. Прежде чем браться за суть вопроса, необходимо отделить людеи? от проблемы и разбираться с этими аспектами по очереди.
2. Позиция, занятая на переговорах, зачастую полностью отличается от того, чего же вы хотите на самом деле, концентрируи?тесь на интересах, а не на позициях.
3. Прежде чем пытаться достичь соглашения, наи?дите варианты, которые служили бы взаимнои? выгоде.
4. В качестве критерия следует выбирать абсолютно неи?тральные стандарты, такие как рыночная ценность, мнение экспертов, таможенные правила или требования закона. Обсуждаи?те эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чем каждая сторона должна уступать другои?.

Метод принципиальных переговоров жесток по отношению к решаемым вопросам, но «деликатен» к людям.



На этапе анализа вы просто пытаетесь понять ситуацию: собираете информацию, организуете и обдумываете ее.

На этапе планирования вы имеете дело с теми же самыми четырьмя принципами уже во второи? раз. Теперь вам нужно сгенерировать идеи и решить, что же делать.

На этапе обсуждения, когда стороны общаются между собои? и стремятся достичь согласия, необходимо обсуждать все те же четыре принципа. Различия в восприятии, чувства подавленности и гнева, трудности общения — все эти факторы необходимо учитывать и преодолевать.

Результатом будет являться разумное соглашение сторон.

2. Отделяи?те людеи? от проблемы

Быть «мягким» с людьми и «жестким» с проблемами. У людеи? есть эмоции, системы ценностеи?, точки зрения. Каждыи? из них абсолютно уникален и непредсказуем. Во время переговоров обе стороны воспринимают друг друга во взаимосвязи с обсуждаемои? проблемои?. Человеческии? аспект может оказаться либо полезным, либо вредным, но исключить его невозможно.

Для того чтобы разобраться в огромном множестве чисто человеческих проблем, разделите их на три основные категории:

1. Восприятие
2. Эмоции
3. Общение

Именно восприятие реальности каждои? из сторон и является основнои? проблемои? переговоров, которая открывает пути к решению.

Помните: понимание точки зрения другои? стороны — это не затраты, а преимущество. Оно позволит вам сократить зону конфликта и эффективно отстаивать собственные интересы.

Справиться с различиями в восприятии — это значит сделать их явными и обсудить с другои? сторонои?.

Эмоции одного участника вызывают ответные эмоции у другого. Страх может породить гнев, а гнев — страх. Эмоции очень быстро заводят переговоры в тупик, а то и приводят к их неудовлетворительному завершению. Освободившись от груза невысказанных эмоции?, люди с большеи? готовностью начнут работать над проблемои?.

В процессе общения не бойтесь извиняться, когда это требуется. Извинение ничего не стоит, однако его можно считать наиболее ценнои? вашеи? инвестициеи?.

Наилучшее время решения проблем — когда проблема еще не стала проблемои?. Решаи?те проблему, не переносите свое отношение к проблеме на людеи?.

3. Концентрируи?тесь на интересах, а не на позициях

Важно быть восприимчивым к чужим идеям и не зацикливаться на личностных характеристиках другой стороны.

Различия между позициями и интересами весьма существенны. За противоположными позициями кроются общие и вполне совместимые интересы, а не только конфликтующие. В ходе многих переговоров глубинныи? анализ подлинных интересов сторон выявляет существование множества общих и вполне совместимых интересов.

Наиболее мощные интересы — это основные человеческие потребности. К основным человеческим потребностям относятся следующие:

• безопасность;
• экономическое благополучие;
• чувство принадлежности;
• признание;
• контроль над собственнои? жизнью.

Вы должны сделать так, чтобы другая сторона абсолютно точно представляла себе, насколько значительны и законны ваши интересы.

Формулируи?те проблему прежде, чем дать собственныи? ответ, который может быть принят «в штыки» в противном случае.

Глядите в будущее, а не в прошлое. Говорите о том, чего вы хотите от будущего, вместо того чтобы обсуждать совершенное вчера.

Будьте конкретны, но не забываи?те о гибкости. Будьте тверды в отношении проблемы и мягки с людьми. Твердое отстаивание своих интересов зачастую стимулирует творческое начало, что позволяет сторонам достичь взаимовыгодного решения. Показываи?те другои? стороне, что вы атакуете проблему, а не участников переговоров.

4. Изобретаи?те взаимовыгодные варианты

Поиск компромисса, который одинаково устроит обе стороны — залог успеха. Искусство изобретения решении?, служащих к взаимнои? выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.

В большинстве переговоров мы наблюдаем четыре основных препятствия, которые мешают изобретению разнообразных вариантов решения:

1. Преждевременное суждение
2. Поиск единственного решения
3. Предположение о фиксированном характере проблемы
4. Мнение о том, что «решение их проблем — это их проблема».

Ничто так не вредит творческому мышлению, как критицизм, сопровождающии? каждую новую идею. Суждение подавляет воображение. Критика необходима, но бывают случаи, когда она не то, что вредит, а когда она категорически неприемлема и одним из этих случаев является формирование вариантов решения, когда на пути творчества не должно стоять ничего и критику нужно отключить.

Для того чтобы предложить творческие решения, вы должны: во-первых, отделить процесс изобретения решении? от процесса их оценки; во-вторых, расширять количество обсуждаемых вариантов, а не искать единственное решение; в-третьих, стремиться к взаимнои? выгоде и, в-четвертых, искать способы сделать эти решения простыми.

Чтобы снизить риск принятия на себя нежелательных обязательств, выработаи?те привычку каждыи? раз предлагать как минимум две альтернативы одновременно.



Анализируи?те проблему с помощью различных экспертов. Изобретаи?те различные варианты соглашения. Изменяи?те диапазон предлагаемого соглашения.

Даже если не стремиться к сокращению совместных потерь, почти всегда есть возможность добиться взаимнои? выгоды. Почти всегда степень вашего удовлетворения зависит от тои? степени, в какои? другая сторона останется удовлетворена соглашением, с которым еи? придется жить.

Ищите то, что не имеет никакои? ценности для вас, однако представляет интерес для другои? стороны, и наоборот. Вместо того чтобы создавать для другои? стороны трудности и препятствия, вы должны предлагать еи? как можно более безболезненныи? выбор.

В сложнои? ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимои?. В процессе любых переговоров такая тактика помогает находить новые ходы, открывать запертые двери и достигать соглашения, удовлетворяющего все заинтересованные стороны. Вы должны разработать множество вариантов, прежде чем остановиться на каком-нибудь одном. Сначала изобретаи?те, решать будете потом. Выявляи?те интересы общие и различные. Пытаи?тесь соединить их. И стараи?тесь сделать решение максимально легким для другои? стороны.

5. Настаиваи?те на использовании объективных критериев

Прежде всего необходимо убедиться, чтобы переговоры не выходили за рамки заявленной темы и оставались продуктивными и найти субъективную норму.

Заключить хорошии? контракт ничуть не проще, чем зало- жить хорошии? фундамент. Вы должны стремиться к тому, чтобы достижение соглашения происходило на основе принципов, а не под давлением. Сосредоточьтесь на сути проблемы, а не на характерах сторон. Будьте открыты здравому смыслу и глухи к угрозам. Принципиальные переговоры позволяют достичь разумного соглашения эффективно и по-дружески.

Достижение соглашения на основе обсуждения объективных критериев снижает количество обязательств, которые приходится брать на себя каждои? из сторон. При использовании объективных критериев время расходуется более эффективно, поскольку участники обсуждают возможные стандарты и решения. Независимые стандарты еще более повышают эффективность многосторонних переговоров.

1. Формулируи?те свои предложения таким образом, чтобы они выглядели как совместныи? поиск объективного критерия.
2. Руководствуи?тесь здравым смыслом, прислушиваи?тесь к разумным предложениям, трезво оцениваи?те применимость стандартов.
3. Никогда не пытаи?тесь давить на другую сторону. Пользуи?тесь только методом убеждения.

Спрашиваи?те: «На чем основывается ваше предложение?». В первую очередь соглашаи?тесь с принципами.

6. Как быть, если они сильнее?

Установление нижнеи? границы, то есть самых минимальных условий, приемлемых для вас, может защитить вас от принятия абсолютно невыгодного предложения, но в то же время может помешать обеим сторонам сформулировать творческое решение, выгодное для всех участников.

Вырабатываи?те наилучшую альтернативу обговариваемому соглашению, НАОС. Необходимо помнить, что ни один из методов не может гарантировать 100 % успех и всегда иметь запасной вариант. Для этого рекомендуется составить список возможных действий, которые придётся предпринять в случае провала и поработать с наиболее перспективными вариантами.

Не обдумав как следует, что вам придется делать в случае неудачи, вы идете на переговоры с закрытыми глазами. Чем лучше ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас сил.

Помните о том, что применяемое в переговорах между двумя людьми, применимо и в переговорах между организациями.

Тщательная проработка своих деи?ствии? на случаи? провала переговоров значительно укрепит вашу позицию.

Разработка наилучших стратегии? включает в себя три этапа:

• составление списка деи?ствии?, которые придется предпринять, если соглашение не будет достигнуто;
• более тщательная проработка наиболее перспективных идеи? и превращение их в практические альтернативы;
• выбор наилучшеи? альтернативы.

Чем привлекательнее альтернатива, тем выше ваша способность улучшить условия оговариваемого соглашения.

Рассматриваи?те наилучшую альтернативу противника. Чем больше вы знаете об альтернативах другои? стороны, тем лучше можете подготовиться к переговорам.

Развитие наилучшеи? альтернативы — наиболее эффективныи? образ деи?ствии? во время переговоров со значительно превосходящим вас по силам противником

7. Что если они не захотят играть по вашим правилам?

Разговоры об интересах, вариантах и стандартах могут быть разумнои?, эффективнои? и доброжелательнои? игрои?. Но что делать, если другая сторона не захочет в нее играть? Вы будете пытаться обсуждать интересы, а ваши противники однозначно заявят свою позицию и не сои?дут с нее ни на и?оту.

Для того чтобы переключить внимание противника на материальные вопросы, существует три основных метода:

1. Что вы можете сделать. Вы сами должны сконцентрироваться на сути дела, а не на занятых участниками позициях.
2. Что могут сделать ваши противники. Подумаи?те о том, как можно изменить их об- раз мышления, как заставить их сосредоточиться на сути дела, а не на занятои? позиции.
3. Что может сделать третья сторона. Подумаи?те о привлечении третьеи? стороны, которая сумела бы переключить внимание участников на интересы, варианты решении? и критерии.

Если другая сторона заняла твердую позицию, у вас появится соблазн раскритиковать и отвергнуть ее. Если противники критикуют ваше предложение, вы наверняка станете его защищать и забудете обо всем остальном. Если они атакуют вас, вы будете защищаться и контратаковать. Но если вы так поступите, то скатитесь к отстаиванию собственнои? позиции. Отвергая позицию другои? стороны, вы подталкиваете противников к тому же.

Как распознать, что вас атакуют? Как правило, атака состоит из трех маневров:

• энергичное утверждение собственнои? позиции;
• атака на ваши идеи и предложения;
• атака на вас лично.

Расцениваи?те атаку на вас как атаку на общую проблему. Когда другая сторона формулирует свою позицию, вы не должны ни отвергать ее, ни соглашаться с неи?. Рассматриваи?те ее как один из возможных вариантов. Не защищаи?те собственные идеи, принимаи?те критику и советы. Вместо того чтобы просить оппонента принять или отвергнуть предложение, спрашиваи?те, что в даннои? идее ему не нравится.

Задаваи?те вопросы и выдерживаи?те паузу. Вопросы создают поле для деи?ствии? и позволяют обеим сторонам атаковать проблему, а не друг друга. Молчание — вот ваше лучшее оружие. Смело пользуи?тесь им. Если другая сторона делает вам неприемлемое предложение или несправедливо нападает на вас, лучше всего будет просто сидеть, не произнося ни слова.

Если вы не можете переломить ход процесса, возможно, это удастся третьеи? стороне. Третья сторона может отделить процесс выработки предложении? от принятия решении? и помочь сторонам понять, какое же решение для них будет оптимальным.

8. Что если другая сторона прибегнет к грязным трюкам?

Грязные трюки связаны с односторонними предложениями относительно процедуры переговоров, переговорнои? игры, которую ведут участники.

Вы должны знать, что происходит. Только в этом случае вам удастся предпринять эффективные деи?ствия. Поняв, к примеру, что другая сторона нападает на вас лично, чтобы принудить к выгодному для нее соглашению, вы можете своим спокои?ствием свести на нет все усилия противника.

Наиболее важная цель своевременного выявления грязнои? тактики заключается в том, чтобы получить возможность обсудить правила игры.

Обсуждаи?те тактику, а не личные качества своих противников. Не отвлекаи?тесь от процесса переговоров только для того, чтобы преподать своим противникам урок.

Строго придерживайтесь принципов, обозначенных ранее:

1. Отделяи?те человека от проблемы.
2. Сосредоточиваи?тесь на интересах, а не на позициях
3. Находите варианты, которые были бы взаимовыгодны.
4. Настаиваи?те на использовании объективных критериев.

Некоторые наиболее распространенные грязные приемы:

• Умышленныи? обман
  
  • Фальшивые факты. Проверка фактических заявлении? снижает вероятность обмана.
  • Двусмысленные полномочия. Прежде чем приступать к взаимным уступкам, вы должны выяснить полномочия другои? стороны.
  • Сомнительные намерения. Вы вправе включить специальные условия в само соглашение.
  • Неполную искренность нельзя расценивать как обман. Переговоры редко требуют от участников абсолютнои? откровенности.
• Психологическая вои?на
  
  • Личные нападки. Своевременное распознавание тактики поможет вам уменьшить, а то и свести к нулю ее воздеи?ствие. Сделаи?те ее очевиднои?, и вам не придется преодолевать последствия.
  • Игра «Хорошии? парень — плохои? парень». Такои? прием мы с вами часто видим в старых полицеи?ских фильмах. Если вы вовремя распознаете ситуацию, то не останетесь обманутым.
  • Угрозы. Лучше всего отложить ответные деи?ствия, надеясь на более конструктивныи? подход и взаимопонимание.
• Позиционное давление
  
  • Чрезмерные требования. Попросите справедливо оценить занятую им позицию, пока ее последствия не стали катастрофическими.
  • Эскалация требовании?. Обратите на нее внимание противника, а затем устрои?те перерыв, чтобы понять, готовы ли вы к продолжению переговоров в таком ключе.
  • Шантаж. В ответ на подобную тактику вы должны быть готовы прервать переговоры.
  • Жесткии? партнер. Вместо того чтобы обсуждать вопросы с данным участником, попробуи?те получить его согласие с объективным принципом (желательно в письменном виде), а затем при возможности побеседуи?те непосредственно с «жестким партнером».
  • Сознательные задержки. Вы должны сделать тактику затягивания очевиднои? и обсудить ее. Кроме того, подумаи?те о создании фальшивои? возможности для другои? стороны. Если вы являетесь представителем компании, ведущеи? переговоры о слиянии с другои? фирмои?, начните переговоры с третьеи? компаниеи?, создав впечатление о том, что вы рассматриваете не одно предложение.
  • «Соглашаи?ся или уходи». Продолжаи?те переговоры так, словно вы ничего не слышали, или смените тему, например предложите другие решения. Если же вы решили сознательно использовать данную тактику, даи?те противнику понять, что он теряет в случае невозможности достижения соглашения, а затем постараи?тесь так изменить ситуацию, чтобы противник мог выи?ти из нее, не теряя лица.

В начале переговоров имеет смысл сказать: «Послушаи?те, я знаю, что это прозвучит несколько странно, но мне хотелось бы знать правила, по которым мы собираемся играть. Хотим ли мы вместе достичь разумного соглашения как можно быстрее и без особых усилии?? Или мы будем до конца отстаивать изначально занятые позиции, пока не победит самыи? упрямыи??». Отстаивать принципы гораздо проще, чем незаконную и неэтичную тактику. Не будьте жертвои?.

Заключение

Три основных аспекта:

1. Вы это всегда знали. В этои? книге нет ничего такого, чего вы раньше бы в тои? или инои? степени не знали. Мы попытались всего лишь наилучшим образом организовать то, что известно всем, и создать удобныи? аппарат, которым можно было бы пользоваться при обдумывании и деи?ствии.
2. Учитесь на практике. Никто не сделает вас более опытным и умным, кроме вас самого.
3. Выигрываи?те. И теория, и жизненныи? опыт подтверждают то, что метод принципиальных переговоров приносит реальные материальные результаты, которые оказываются такими же хорошими или даже лучше, чем те, каких вы могли добиться с использованием любои? другои? стратегии.