Введение

Дорогие читатели, в моей картине мира существует 48 демотиваторов, которые влияют на работу сотрудников компании. И, так как каждый человек уникален, одни демотиваторы могут оказывать на него сильное влияние, другие среднее, а некоторые могут быть практически незаметными. Поэтому, нумерация демотиваторов никак не отображает их мощность и влияние на сотрудника. Это просто нумерация.

Cейчас вы ознакомитесь с демотиватором под номером 1 в моем списке. Через какое-то время я выложу второй, потом третий,…. Когда вы ознакомитесь со всеми, каждый сам для себя сможет определить правильную приоритетность и выбрать, какой будет на первом месте, какой на втором и так далее.

Итак, начинаем серию. Приятного чтения!

Covid-19… Карантин… Кризис… Компании закрываются… Бюджеты сокращаются…

Все это видят сотрудники. Они видят сокращения. Они видят, как компании начинают усиленно наблюдать за бюджетом. Они видят, как с рынка уходят крупные компании.

Что сотрудники чувствуют, глядя на все это? Они чувствуют опасность и страх. Они начинают сомневаться в своей компании. Компания может быть большой, известной, статусной, но это было вчера, а сейчас и впереди — нестабильность. Кто его знает, как завтра все повернется? “Вот, Иван Сергеевич вчера тоже работал в большой компании. А сегодня ищет новую работу…” — так рассуждает сотрудник.

Сотрудники видят, как люди остаются без заработка

Компании сокращают расходы. Одни отправляют людей за свой счет, другие — увольняют. Специалисты, которые перестали быть актуальными в условиях удаленки (офис-менеджеры, администраторы, клининг-менеджеры, официанты, ...) — отправляются домой. Компании начинают пересматривать свои бизнес-процессы и оптимизировать их. В ходе таких оптимизаций, наружу вылазят функции, которые:

• давно не нужны и не несут никакой ценности;
• можно автоматизировать.

Соответственно, людей, которые эти функции выполняли, увольняют.

Люди боятся

С одной стороны, летит информация: “массовые сокращения достигли x%”, а с другой стороны: “компании приостановили поиск новых кандидатов на y%”. Они ощущают страх, они находятся в состоянии стресса. Вот-вот, и их позовет руководитель и сообщит о прекращении сотрудничества.

К чему это приводит?

Люди теряют задор и снижается продуктивность. Во-первых, это естественная реакция организма на состояние страха, стресса и давления. Сотрудник, особенно интеллектуально труда, не может эффективно работать в таком состоянии. Он быстро устает, у него меньше энергии, он не может творить. Он не может собрать мысли и сконцентрироваться. Во-вторых, а зачем напрягаться, если компания завтра пойдет на дно, если меня завтра уволят, если компания мне не заплатит? Если сотрудник и до этого был не очень вовлечен и раньше пытался увильнуть от работы, то сейчас у него для этого есть прекрасный повод и аргумент. Чем он с удовольствием и воспользуется.

И это все происходит во время кризиса!!! В то время, когда нужно мобилизоваться и увеличить эффективность! Вы понимаете всю абсурдность и печальность ситуации? Когда компании нужно увеличить свою эффективность, чтобы выжить — люди уменьшают эффективность своей работы. Это усугубляет ситуацию и приводит к логичным последствиям.

Кто виноват в этой ситуации?

Начнем с сотрудников. Разве они виноваты? На чем строят они свои выводы? На том, что говорят руководители и как они об этом говорят. Но, проблема в том, что не говорят. Тогда, приходится пользоваться всем остальным: слухи, новости, друзья, свои умозаключения (мол, “глядя на трещину в стене, мне кажется, что нам трындец”), …. Более рациональные попробуют логически рассуждать в разрезе компании и ее результатов, и попытаются вспомнить:

• какие у нас были раньше результаты?
• что раньше говорило руководство о положении компании?
• всегда ли вовремя платили зарплаты?
• были ли раньше проблемы?

Но, какие ответы они могут найти? Если в компании ранее не было правила информировать о ее состоянии, результатах и будущем, то, скорее всего, придется опять оперировать слухами. А, так как плохие слухи и проблемы ходят по компании с большей инерцией и в больших масштабах, проблемы вспомнятся, а победы нет. Кроме этого, даже большинство слухов будут ограничиваться ближайшим окружением сотрудника, его отделом. Соответственно, вся эта информация будет настолько однобокой и концентрированной, что еще больше усугубит депрессивное состояние сотрудника.

И это и есть ключевой проблемой и демотиватором: у сотрудника нет информации о состоянии компании и ее будущем. У сотрудника в голове отсутствует стратегия.
Когда люди не понимают, что будет с компанией, куда она движется, почему она туда движется и что в итоге будет с ними — они ощущают безнадежность и дискомфорт. Это состояние постоянной угрозы увольнения, которое приводит к стрессу.

Если бы сотрудник владел всей необходимой для адекватной оценки информацией, он бы, либо перестал боятся, либо осознанно боялся. А осознанный страх — это совершенно другое состояние. Оно заставляет выходить на вопрос: “Как это изменить? Как этого избежать? Как на это повлиять?”.

Что делают руководители?

Они никак не коммуницируют с сотрудниками. Почему? Выделяю три популярные причины:

1) “Мы сами ничего не знаем”.

Руководители, вместо того, чтобы включаться и работать над антикризисными мерами — ждут. Ждут, когда все рассосется само, когда все стабилизируется, когда закончится карантин…. Ждуны!

Самые популярные фразочки:

• “Нас это не затронет”.
  Фраза опирается, либо на безумную самоуверенность, либо на специфику деятельности. Мол, “если мы работаем в IT, значит нам кризис не страшен. У нас все процессы настроены и готовы для удаленной работы. Нам нечего боятся!”.
  Да, вы можете работать с клиентами удаленно. Но, нужны ли вы вашим клиентам? Кризис же — это не только проблема процессов, но и проблема уменьшения потребительской составляющей. Прекрасно, что вы готовы предоставлять свои услуги в удаленном формате. Но, ваши клиенты для этого должны иметь деньги. Если их убьет этот кризис — он убьет и вас.
• “Мы уже 2 кризиса пережили — и этот переживем”.
  То, что компания пережила несколько кризисов (хоть десять) — не делает ее бессмертной. Кризисы, как и болезни, разные. Каждый новый кризис — это новая болезнь, с новыми условиями, с новыми симптомами, с новыми побочными эффектами. Мы не знаем, какая комбинация этих условий сейчас будет работать против компании. И, как раз, возможно, именно эта комбинация станет роковой.
• “Давайте подождем месяцок-другой. Если ничего не изменится — начнем действовать”.
  Достаточно популярный выжидательный вариант. Чаще всего встречается в негибких компаниях, руководители которых понимают насколько сложно будет попытаться изменить движение этой махины. Решения в таких компаниях принимаются всегда запоздалые и сильно затянутые. Им проще выждать, чем это все перенастраивать.

Вернемся к вопросу незнания

Вы ничего не знаете и делаете с этим незнанием что-то? Или ничего не знаете и праздно ожидаете развязки? Если первый вариант — выйдите с ним в люди. Расскажите людям, что вы в процессе разработки стратегии, которая позволит компании остаться на плаву. И будете готовы озвучить всем эту стратегию тогда-то. Это уже будет хороший шаг! Как минимум люди поймут, что шанс есть еще и что их руководители работают над тем, чтобы рабочие места были сохранены.

2) Руководители не считают это важным

Первый вариант: руководители просто не думают об этом. Раньше никогда подобная коммуникации не проводилась, нет такой практики. Да и времени сейчас нет на совещания: “Работать нужно, а не совещаться!”.

Работать нужно, но вместе с этим работа должна быть точной и эффективной. Люди должны понимать, какая ситуация сейчас, что их ждет завтра и куда мы бежим и почему. Это снимет страх и повысит точность “выстрелов” (правильных решений и действий).

Но, скажу больше. Состояние турбулентности, в котором находится компания во время кризиса, укорачивает период заряженности сотрудника. То есть, если вы провели мотивационную беседу с людьми, эффект такой мотивации будет в разы короче, чем в спокойное время. Поэтому, во время кризиса, время на коммуникацию должно выделяться в большем объеме, чем это было ранее! А если ранее не выделялось — самое время начать.

Второй вариант: руководители считают, что стратегия — это такой манускрипт, который могут трактовать, понимать и использовать только избранные. Что штатные люди настолько тупы, что не поймут: ни схем, ни цифр, ни терминологии. А раз так, зачем на это тратить время?
Все правильно. Стратегия, в ее исходном варианте, написана на языке достаточном для понимания верхней ланки руководителей (создателей стратегии). И в таком виде она, конечно, может быть непонятна штатным сотрудникам. При этом, стратегию же все равно нужно спускать вниз. Ибо как она по другому будет реализовываться? Можно, конечно, попробовать не доносить стратегию и реализовывать ее исключительно на ручном плотном управлении (через приказы), но это малоэффективный вариант. Стратегию нужно спускать вниз, и для этого документ должен быть переведен на такой язык, который будет доступен и понятен всем сотрудникам компании. А, что невозможно понятно описать — нужно объяснить устно.

3) Руководители боятся, что люди негативно отреагируют

Попросту говоря, руководители боятся, что люди услышав какое-то непопулярные решения начнут сопротивляться в его реализации. Начнут бунтовать, саботировать и увольняться.
Могут и будут :) Никогда не будет ситуации, когда все сотрудники спокойно примут неприятные для них новости. Но, вопрос в масштабах сопротивления. Если вы вообще не выйдете к людям, они все равно все додумают сами и этот их вариант будет еще страшнее выглядеть. Поэтому, я считаю, что, если даже в стратегии есть плохие новости — их все равно нужно озвучить публично. Это, во-первых, действие сильного человека и руководителя — не бояться и говорить все, как есть. Во-вторых, у вас же все равно есть вариант выхода из этой плохой ситуации. Правда? А если так, то вы его также озвучите и люди увидят: “Да, есть проблемы. Но, компания знает, как с ними бороться и что для этого нужно делать. И есть план… И есть сроки”. Это выглядит сильно!

Исключение

Допускаю отсутствие стратегии в головах сотрудников, только если во главе компании находится гений, и все сотрудники его таким считают. Они его боготворят и стратегию заменяет горячая вера в его гениальность. В остальных случаях, люди должны понимать текущее состояние и стратегию.

«Рассматриваю ли я эту компанию как ту, в которой я планирую долго работать?»

Давайте отойдем от кризисного периода и страха за свое рабочее место, и рассмотрим ситуацию, с другой стороны. А именно то, что сотрудник рассматривает компанию как такую, в которую он готов инвестировать свое время, а взамен хочет получить навыки, опыт, деньги, успех.

Что нужно, чтобы принимать решение об инвестировании? Нужны данные. Данные о состоянии компании, ее прошлом и ее будущем. И, если на основе этих данных, сотрудник увидит, что в компании есть перспективы, и что ее стратегия амбициозная, он захочет вложиться (инвестировать свое время) и получить свои дивиденды. Но, пока у сотрудника нет этих данных (нет в голове стратегии), он не сможем принять решение в пользу компании. Сотрудник не будет инвестировать свое время в то, что не понятно, муторно, и как следствие, не даст выхлопа.

К вам в компанию приходят разные люди. Одни с самого начала настроены на режим “от работы кони дохнут”, а другие ищут плацдарм для старта своей карьеры. Но, вот вопрос: увидят ли они в вашей компании те нужные характеристики плацдарма, которые убедят их разделить большой кусок своей карьеры именно с вами? А это все — стратегия. Даже если ваша компания маленькая, ваша стратегия, которая имеет амбициозные и реальные цели, убедит с вами работать хороших специалистов.

P.S. Развитие компании с нуля часто является драйвером для амбициозных.

Рассмотрим еще один пример. Есть молодой амбициозный человек, который только что закончил Университет. Он хорошо учился, во время учебы подрабатывал и имеет неплохие софт скилы. Сейчас он выбирает для себя компанию, в которой начнет свою карьеру. Он понимает, что на высокую позицию ему пока претендовать рано, так как нет, ни опыта, ни знаний, да и годков ему маловато. Он это понимает и готов начать с нуля. И вот, он попадает в вашу компанию и начинает работать. Проходит два месяца, и он прекрасно понимает, насколько долго он с вами. Как он делает этот выбор? На основе стратегии компании! Он сопоставляет перспективы развития компании со своими планами на карьеру. Если стратегия никакая либо ее нет — он не будет рассматривать компанию, как такую, в которой можно долго работать и расти.

Итоги

Если у сотрудников нет информации о состоянии компании и ее будущем, они будут испытывать страх и будут переживать за свое будущее. Это касается, как кризисного периода (о котором я детально рассказал), так и спокойного.



Руководители, с достаточной для этого регулярностью, должны коммуницировать с сотрудниками о:

• текущем состоянии компании;
• успехах;
• проблемах;
• перспективах;
• стратегии (изменениях в стратегии).

Как следствие: люди должны быть уверены, что у руля компании находятся профессионалы, которые прекрасно понимают, куда они ведут компанию, что им можно доверять, и, что с ними они будут в безопасности.

Лирическое отступление

Кризис 2020 я считаю полезным, в части того, как он повлиял на управление в компаниях. Компании пересмотрели свои бизнес-процессы, компании оптимизировались, компаниям пришлось разработать стратегию, компаниям пришлось пересмотреть отношение к бизнесу. Абсолютно все компании, которые остались на плаву, зашли в 2021 более подготовленными и более “подтянутыми”. Управленцы стали более профессиональны и более мудры.
Подобный опыт я приравниваю к выживанию в экстремальных условиях. Ведь, прохождение экстремальных испытаний, которые грозят ему смертью — это опыт, который позволит ему будущем справляться с любыми трудностями. Опыт антикризисного управления. Он бесценен!

Продолжение серии и другие статьи о менеджменте находите в моем telegram-канале: t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет…