В руководители обычно переходят из специалистов – не важно, будь то программист, продавец, снабженец или кто-то ещё. И начинается ломка.
Когда человек работает специалистом, для него вполне нормально стремиться сделать всё хорошо. Решить все запланированные задачи, уложиться в сроки, достичь требуемых показателей, своевременно вести учёт и т.д. Если специалист что-то не успевает – он немного переживает, поднапрягается, возвращается в колею и снова доволен собой.
Став руководителем, человек стремится действовать точно так же – делать всё хорошо. И «делать всё», и «делать хорошо» (сюда включается и «делать вовремя»). Но это стремление разбивается о невиданные им доселе проблемы.
Подчинённые оказываются значительно тупее нашего специалиста. А ещё ленивее. И стремления делать всё хорошо у них отродясь не бывало. Да и не понимают они, зачем это делать.
Начальство новоиспечённого руководителя тоже будто с ума сходит. Пока был специалистом – ставили задачи, согласовывали сроки, и всё как-то чётенько шло. А теперь задачи не ставят, а наваливают. И не задачи даже, а цели, направления, векторы, хотелки и недовольство. Просто нереально всё это сделать, и сделать хорошо.
Человек, привыкший, всё делать хорошо, испытывает жуткие страдания. Сколько он ни старается, никогда не получается сделать всё. Хотя очень хочется – старая привычка. Начинает работать сверхурочно, потом – сверхсверхурочно, делать работу за своих подчинённых – рвать задницу, короче.
Или идёт в другую сторону – снижает цели, планы, раздвигает сроки, отказывается от выполнения проектов и т.д. Цель всё та же – всё делать хорошо. Раз не получается «делать хорошо», то снижает «всё».
Хорошим руководителем так не станешь. «Хорошим» - можно. Ну, знаете, эдаким Молодцом, который выполняет все планы, достигает целей, всё успевает. При этом, правда, планы – как в прошлом году, цели – на 5% выше, а сроки – раз в пять больше, чем нужно.
Работа руководителя, как и работа политика – это искусство возможного (слова приписывают Бисмарку). Искусство делать максимум возможного. Не всё – всё сделать невозможно (если только «всё» не ограниченно искусственно, чтобы его можно было выполнить). И не «ничего», если невозможно сделать «всё».
Искусство возможного можно рассмотреть в трёх применениях.
Первая – про максимум. Нет смысла ограничивать цели и планы – всё равно их никогда не достичь полностью. Пока достигаете одних целей, появятся другие. Не станете же вы отказываться от всех новых целей ради того, чтобы достичь когда-то запланированных? Всё, что надо делать – стремиться к максимально возможному результату. Не расстраиваясь из-за невозможности достичь абсолютного результата.
Вторая – минимум. Это про юношеский максимализм, присущий начинающим руководителям и доставшийся им в наследство от опыта работы специалистом. Если я не могу выполнить задачу в срок, то и браться не стоит. Если я не могу выполнить все пункты плана, то зачем вообще начинать? Какой смысл продавать на 100 т.р., если план – 10 млн.? И т.д.
В работе руководителя всё немного иначе. Если задача реально полезная, то намного важнее её вообще сделать, чем сделать в срок. Любая выполненная часть плана – намного полезнее всей невыполненной. Ну а 100 т.р., конечно, меньше 10 млн., но зато существенно больше нуля.
Третья – минимизация ущерба. Когда случается гадость – например, отваливается клиент, срывается проект, хочется опустить руки, расстроиться и поплакать. Специалисту так делать вполне можно. Руководителю – не стоит. Лучше минимизировать ущерб.
Ущерб, потери, проблемы будут всегда. Каждый день. Нет никакого смысла пытаться полностью от них избавиться. Лучше научиться минимизировать ущерб. В любой кризисной ситуации стремиться к спасению не всего целого, а к максимально возможному количеству частей.
Так, кстати, выше шанс спасти целое – оно ведь из частей состоит. Если из целого вытащить несколько частей, оно всё равно будет целым. Другим, но целым. Надо только немного подождать, пока «рана» заживёт.
Комментарии (13)
Coytes
16.12.2021 20:55+6Хорошая статья, в точности описывающая перипетии, через которые проходят спецы когда переходят грань. Ломка, смена парадигмов, ориентиров, материй, с которыми приходится теперь иметь дело, и то чувство неопределенности, которое появляется при выслушивании целей и ориентиров от руководства, и попыток их конкретизировать на лету :)
WicRus
16.12.2021 21:48+5Всегда с интересом наблюдал, за руководителями сделанными из крутых специалистов. Навыков управления не хватает, что и понятно, привычка делать всё самому. А делать самому нет времени, нужно подчинёнными заниматься, с коллегами поддерживать контакты и перед начальством в грязь лицом не ударить. Вот и начинает наш крутой спец закапываться: срывать сроки, конфликтовать, а может и начинает сам делать работу за своих подчинённых.
Чем дольше человек занимается какой-то деятельностью, тем больше к ней привыкает и тем лучше у него это получается. И вот берут сформированного специалиста и меняют ему специализацию. Для многих это тяжело, вот ты был один из лучших, а вот опять почти с нуля начинать учиться. Не все справляются с этим, чаще не справляются и получаются или плохие руководители, или человек уходит обратно на должность исполнителя.
Не нужно портить готовых специалистов, хотите руководителя — ищите среднего уровня специалистов с задатками руководителя: навыки в общение, широкие (но не глубокие) технические знания, самоорганизованность. Лучше взять перспективного мида и вырастить руководителя, чем ломать узкого специалиста. Бывают исключения, но риск потери готового специалиста, не стоит шанса получить среднего руководителя.
alexxz
16.12.2021 23:47+5Я прошел этот путь из специалиста в руководители. И столкнулся со всеми описанными проблемами самостоятельно. Это было трудно, выжигающе трудно. Чем работать сверхурочно я придумывал и заимствовал методологии, адаптировал их, прменял на практике.
И сколько я мудрых мыслей, кроме упомянутых, прочитал - не счесть. И про делегирование, и про дегегирование неделегируемого, и про отказ от идеалов и достижение возможного, и про всякую GTD хреноту. И я понял, что быть руководителем - не моё. Не хочу. Это не приносит мне радости или удовольствия. Я не доволен, достигнув целей частично.
Из руководства беру только наставничество и руководство ведением проектов в своей экспертной области. Я ушёл с менеджерской ветки на архитекторскую и наконец стал удовлетворённым. У меня нет подчиненных. Руководство проектом хоть и трудно и срывает сроки, но оно - конечно, есть финиш. И может поступить новый проект. Я не могу вести больше 2 проектов (на самом деле - одного).
Спасибо, читаю ваши очерки и рассказы регулярно.
pontiyleontiy
17.12.2021 04:55Одним словом, модель Кюблер-Росс работает и для процесса трансформации хорошего специалиста в управленца
ZavLan
17.12.2021 18:05+1Можно еще с командой поработать, а не вешать сразу ярлык "ленивый, нет стремления сделать хорошо". Может сотруднику знаний не хватает, мотивации, не понимает постановку задачи или не видит её важности, может он не отожествляет вас с руководителем. А то речь идет скорее про самоменджмент, чем про управление персоналом.
Grigorenkovic
18.12.2021 10:32"Если задача реально полезная, то намного важнее её вообще сделать, чем сделать в срок" - ага, это руководству сложно донести, бывает. Напомнило фильм "Премия" 1974г
ZhilkinSerg
Управление это тоже специальность. Этому можно научить, а с опытом можно становится более успешным ркководителем. Но вот корреляцию успеха специалиста на любом другом поприще с успехом на специальности руководителя нужно еще доказать.
nmivan Автор
я вроде не говорил о корреляции.
nin-jin
Умный человек может достигнуть успеха в любом направлении, зависящем от ума. Так что если он уже доказал свои способности в одном, то и в другом тоже сможет при желании. Так что, условно, в руководители лучше взять сеньёр-разработчика, чем мидл-менеджера.
hungry_forester
It depends. Подозреваю, что большинство сеньоров не хотят руками водить. Anyway, квалифицированному специалисту гораздо легче сменить место работы, чем руководителю. И терять квалификацию не все захотят.
Мидл-менеджер сам пробьется, брать его не надо :)))