«Проработав более 2-х лет в компании в должности руководителя отдела, я понял, что нужно идти дальше. Мне нравилась компания, мне нравилась моя команда, но я чувствовал непреодолимую энергию, которая не использовалась. Я понимал, что могу делать больше и хочу делать больше. С этими рассуждениями я обратился к своему руководителю. Наши переговоры по этому вопросу продолжались несколько недель. Сначала он пытался меня отговорить и „купить“ деньгами, так как ему некем было меня заменять. Услышав мой отказ, он взял паузу и через несколько дней все-таки согласился повысить меня до позиции его заместителя по операционным вопросам. Такой вариант абсолютно меня устраивал, так как он предусматривал как новые функции, так и статусное положение внутри компании (для меня было важно стать первым и единственным замом директора). Я остался крайне доволен таким решением.
Официальный перевод был назначен на первое число нового месяца. Наступило первое число, и директор сделал публичное заявление. Я не буду цитировать все заявление, но если вкратце, в этом заявлении было указано мое новое назначение… и вместе с ним, вторым заместителем директора назначают еще одного начальника отдела — Татьяну. Она теперь будет занимать почетную должность заместителя директора по продажам. Соответственно, не будет входить в мое подчинение.
Вроде на первый взгляд я и добился того, чего хотел. Но объясню всю маразматичность этой ситуации. До этого назначения и я, и Татьяна итак были ключевыми начальника и неформальными замами директора. То есть, ничего не изменилось, кроме новых названий должностей….
Возможно мой рассказ выглядит сильно эгоистично, но для меня было важно не только получить пару новых функций, но и иметь возможность управлять всей структурой и быть полноценным и единственным замом директора…
Я не постеснялся спросить у директора о смысле подобного назначения. Он объяснил это тем, что, если бы он не повысил Татьяну вместе со мной, она бы обиделась…. Странная логика. Ведь, если он рассуждает по принципу „обидится или нет“, то мог бы и про меня не забыть и догадаться, что меня такая ситуация обидит не меньше, чем Татьяну.
Как итог, мое новое назначение не удовлетворило мои запросы, и я с первого дня был демотивирован этим назначением и размышлял о смене компании. Что он выиграл от этого, не понятно… .»

Уравниловка — это другая крайность, в которую заходят руководители и компании (первая «Двойные стандарты», о которой я писал ранее). В рамках нее, руководители целенаправленно не выделяют кого-то на фоне других, только из-за того, чтобы другие не обиделись. Мол, они будут ревновать, расстроятся, уволятся….
__________________________

«Перед законом все равны»

«Весь год перевыполняла план и была лучшим продавцом отдела. В декабре из-за аномального количества обращений, всему отделу пришлось перерабатывать. Из-за этого я, как и все остальные, просто физически не успела сделать ежемесячный отчет. Всех провинившихся, и меня в том числе, начальница собрала вместе, и называя поименно делала выговор. Было очень стыдно и неприятно. Особенно обидно, что я несмотря на все мои заслуги меня “выпороли” наравне с другими…»

Любителям фразы «перед законом все равны» — посвящается. Даже если мы обратимся к судебной практике, мы можем найти огромное количество нарушений одной и той же статьи закона, нарушители которой были по-разному наказаны. Все потому, что есть такое понятие, как смягчающие или отягчающие обстоятельства. А еще суд вполне может помиловать подсудимого основываясь не только на картине совершенного проступка, но и в целом всей жизни подсудимого и его семейных обстоятельств, и обязательств. В сети полно разных видео и статей, которые красочно описывают такие примеры.

К чему я это все. Если даже для определения наказания по совершенным серьезным преступлениям судья анализирует всю картину жизни преступника, почему руководитель не выбирает подход строгого следования букве внутрикорпоративного закона? Я знаю почему. Так проще, ведь не нужно брать на себя ответственность. «Вот тут написано, что ты должен был сдать отчет вовремя. И рядом написано, что, если ты его не сдашь вовремя, ты должен заплатить штраф. Будь добр это сделать»…. И плевать, что у сотрудника были объективные обстоятельства и что это вообще ваш лучший сотрудник. Вы его штрафуете, чтобы другие не подумали…. Вы боитесь принять спорное решение, вы боитесь выступить в роли лидера.

Не нужно слепо следовать букве регламента. Регламенты созданы, чтобы помогать эффективно управлять, а не для того, чтобы им следовали. Руководитель же, видя полную картину и оценивая риски, может принять решение, в частном случае отказаться соблюдать регламент и не применять его против сотрудника. Он имеет на это право.
__________________________

Коммунизм

И я, и надеюсь вы мой читатель, считаете, что “статус” это такой же нормальный мотиватор, как и все остальные. Он не является каким-то аморальным. Соответственно, если человек хочет иметь статусные отличия, это не считается чем-то презренным и “низким”. Согласны? Я так детально пишу, потому что некоторые руководители считают, что желание статусно отличаться от других, это нездоровое желание эгоистичного человека.

Так вот, если у конкретного сотрудника “статус” является доминирующим, или просто важным, мотиватором, и сотрудник своими делами этого заслуживает — вы обязаны удовлетворить его прихоть и не посягать на нее. Когда отдел такого сотрудника переезжает в новый кабинет — этот сотрудник должен первым выбрать для себя место…; этому сотруднику нужно выдать лучшую технику и лучшее кресло…; этого сотрудника нужно ставить выше других (повторюсь, если он этого заслуживает), а не так как в кейсе выше. Коммунизм для него не та «культура», в которой он готов жить.

Прошу читателя понять меня правильно. Мы ни в коем случае не должны просто так угождать хотелкам наших сотрудников. Хотелки бывают необоснованные (сотрудник их не заслуживает), хотелки бывают безумные (сотрудник хочет править всем миром)…. Нет, этому угождать нельзя. Но если ваш сотрудник звезда, которая ценна вам и компании и ее эта хотелка не испортит, и он с ней справится (если мы говорим про должность) — дайте ему ее. Пусть играется на здоровье. Это дешевый вариант сохранить ценного сотрудника
__________________________

Пробуем балансировать

Теперь, когда вы прочитали обе статьи («Двойные стандарты» и «Уравниловка»), обсудим основное условие балансировки между крайностями.

Необходимость принятия разных решений в похожих ситуациях нужно и уместно в любой компании и на любом уровне. Но руководитель должен понимать, что описать на бумаге все такие исключения для 100% случаев, не получится (чтобы сотрудники не заподозрили его в двойных стандартах). Поэтому, руководителю иногда придется выступать в роли судьи и принимать исключительные решения.

Основным условием балансировки будет — осведомленность. Каждый сотрудник вашей структуры должен понимать, какими принципами вы руководствуетесь, когда принимаете то или иное решение. Опишите эти принципы, обсудите их с коллективом и рассмотрите разные возможные варианты ситуаций. Пусть каждый сотрудник понимает, что, если он молодец и он разово опоздал, его ругать не будут, а если он не молодец или он регулярно опаздывает, с ним будет проведена исправительная беседа. Расскажите людям, что в вашем понимании “добро”, а что “зло”, и какие конкретно ваши критерии по этим параметрам. Я целенаправленно не предлагаю вам свои критерии, так как они уникальны под меня, мой стиль управления, мою специфику. Вы должны определить их сами.
__________________________

Итоги

Основными жертвами этого вида демотивации являются наши “звездочки” (лучшие сотрудники). Они лучше всех работают и вправе хотеть, и претендовать на иные условия. Видя же, что их старания никак не влияют на общее положение внутри компании и на индивидуальность подхода к ним, они становятся демотивированными и теряют лояльность к компании.

Попытка всем угодить и индивидуально рассматривать каждую ситуацию — безумна и не оправдана. Именно поэтому и создаются общекорпоративные принципы, правила, стандарты и регламенты.

Всем угодить не получится! Во-первых, не хватит бюджета. Во-вторых, не все запросы возможно удовлетворить. Но и оставлять равенство тоже будет неправильно, как минимум, по отношению к “звездам”. Поэтому, руководитель должен сделать выбор: “угождать лучшим” или “угождать большинству” (сотрудникам со средним потенциалом и такой же лояльностью). Если он будет угождать “большинству”, которое это не заслужило, на него обидятся “звезды”. Если будет угождать “звездам”, может обидеться “большинство” (но не факт, если сделать все правильно). Выбор за руководителем и зависит от состояния бизнеса. Кто для бизнеса ценнее и кем мы не готовы жертвовать на данном этапе развития? Важный вопрос, на который нет единственно правильного ответа…

Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…