Все персонажи и события являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.

- У нас нет пока понимания о том, сколько нам стоит каждый проект и разработка новых фичей. Часть проектов, по словам директора по денюжкам в разрезе 2 лет – убыточные, - бесстрастно объясняет СЕО.

- Это как?

- Мы инвестируем деньги в разработку стратегических продуктов и проекты. В этом смысле, мы – уникальная компания.

- Это я уже поняла, а что по себестоимости?

- С этим вопросом иди к директору по денежкам. - говорит сюзерен и машет рукой на дверь.

Аудиенция закончена.

Вопрос с оценкой себестоимости и оценкой трудозатрат для интеллектуальных продуктов является сложным (хотя, возможно только в России и только в некоторых компаниях?). Как следует рассчитывать доработки it-продуктов или работу с багами? Вернее так, этот вопрос сложный, если о нем не подумали с самого начала и разработка существует в вакууме, а не в рамках единого производственного комплекса компании.

Не секрет, что огромное количество it-компаний для учета пользуются трекерами, таймс шитами и пр., чекая количество времени на работу в том или ином проекте. Другой момент, что не все эту работу делают на регулярной основе, и не все потом используют полученные данные для анализа рентабельности разработанного продукта и сверки плановых и фактических затрат. Кроме того, хотя очевидно, что для принятия решения о разработке нового продукта предполагается подверженные цифрами исследования или экспертная оценка емкости рынка для нового продукта, не все его делают перед принятием решения о старте новой разработки.

Из-за того, что рынок не ждет и нужно сейчас бежать, делать, обещать золотые горы, то решения могут приниматься, основываясь исключительно на мнении продакта, ТОП-менеджмента, сюзерена или и тех и других. Вопрос себестоимости новых продуктов носит практически всегда предварительный характер. Ввиду сложности продукта гарантировать стопроцентное попадание плановых трудочасов в фактические – невозможно. Эффективность того же аджайла и двухнедельных спринтов наоборот подчеркивает более гибкое управление как наиболее эффективное в разработке. Тем не менее, грамотный и актуальный сбор статистики является одним из важнейших в работе. 

Он помогает не только анализировать проделанный объем работы, оценить масштаб сложности проекта или задачи, но и понять точки роста команды в будущем. Без этого, любая работа представляется многократным повторением одних и тех же ошибок, за которые платит сюзерен.

 При этом, кажется, что интеллектуальные продукты можно условно разделить как минимум на 3 категории. 

Первые – это новые продукты или фичи, вторые – внедрение проектов, связанные с донастройкой и адаптацией it-продукта под конкретный запрос и потребности каждого заказчика (кастомная доработка проекта), третьи – доработка старых проектов и поддержание их жизнеспособности.

И если первая представляет собой зону некоторой неопределенности, то вторая и третья категория более понятны и после внедрения трех-пяти проектов, становится возможным рутинизировать работу с этими проектами. 

- А что у нас по проектам?

- О, у нас есть регламент ведения проекта, есть шаблон для проведения обследования перед проектом и в стоимость мы закладываем различные риски. Это помогает более полно оценить масштаб задачи.

- А вы потом сверяете с таймшитами фактические трудозатраты?

- Мы планируем на них скоро перейти. Может быть к концу года.

 Вовлечение в операционку или отсутствие стратегического мышления не позволяет сложить в голове модель о том, как учет затрат на проект может влиять на весь бизнес в целом. Это не про задротство и учет часов ради учета часов. Контроль за временем в проекте позволяет не только анализировать постфактум рентабельность проекта (сравнить его с плановой), но и в будущем провести классификацию проектов в зависимости от сложности, проводить ABC и XYZ анализ и работать с продуктовой матрицей, более гибко управлять продажами.

Понимание того, сколько и чьих часов продается чаще всего дает возможность оценить чье время в большей степени и в каком соотношении компания перепродает заказчику. Отсюда, у нас появляется понимание утилизации часов и возможность влиять на этот показатель. В консалтинге, а it-компания выступает в качестве консалтинговой компании как минимум для второй категории продуктов, важно пропорционально утилизировать часы в зависимости от грейда сотрудника. 

- А в эту сумму заложен мой бонус за продажу и что это за маржа и наценка? – улыбаясь, спрашивают ребята из коммерческого отдела.

Наклоняюсь к расчетам, изучаю цифры и говорю:

- Котики, тут ваши денежки не посчитали. Очень хороший начальник и директор по операциям считают денюжки только своей команде. Вы, техподдержка, бэк-офис, qa и разрабы будет работать за оклад. И за идею. Может быть, кого-то наградят посмертно индивидуально в знак доброй воли сюзерена.

- Эй, а почему они так считают?

 Ну как, потому что так считают. Будучи сконцентрированными на своей работе и получении закрывающих документов, фокус внимания команды, занимающейся адаптацией и внедрением проектов направлен исключительно на свою деятельность. Поэтому любое упоминание о том, что необходимо рассматривать процесс разработки, внедрения, маркетинга и продаж как единый контур – воспринимается в штыки. Делиться славой и результатом не хочется.

Кроме того, отсутствие прямого контакта с заказчиком не дает возможности руководителю, отвечающему за адаптацию и внедрение проектов чувствовать рынок (понимать потребности, стоимость).

- Я не хочу вообще ничего продавать! – упрямо твердит очень хороший начальник.

- Но ведь именно ты считаешь стоимость проекта.

- Я ничего не считаю. Я считаю часы. Все. Дальше продают продажники.

- Тем более, в твоих расчетах заложены показатели «наценка», «маржа» и единая часовая ставка, завышенная от реальных раз в 5... 

- Это не ко мне, а к директору по денюжкам и директору по операциям.

Любая оптимизация бизнес-процессов начинается с изучения того, как все происходит. Важно, понять, как это работает сейчас, как происходит взаимодействие, найти узкие горлышки, которые существуют внутри компании. Любое изменение требует согласия всех участников ну или как минимум отсутствие сопротивления с их стороны. Именно для этого проводятся встречи по сбору проблем, болей и видения того, как проблема может быть решена. Консалтерам или бизнес-аналитикам не нужно придумывать велосипед с колесом, нужно просто начать слушать и слышать то, что говорят те, кто максимально глубоко погружен в процессы и понимает их специфику. Для появления первой итерации изменений требуется в среднем 2-3 месяца в зависимости от численности компании и уровня ее консервативности. Другое дело, когда команда не желает изменений и отгораживается от проблем, которые на первый взгляд ее не касаются. 

Например, корректность расчета коммерческих предложений, себестоимость продукта и проекта, выстраивание кросс-функциональных связей между всеми отделами, задействованными в основном производственном контуре.

- У нас нет проблем. Мы прекрасно считаем стоимость проектов по эталону. - раздраженно говорит мне очень хороший начальник.

- Но ведь вы много лет не ведете учет времени, не понимаете процент утилизации участников команды, не знаете фактических трудозатрат на успешную реализацию проекта и не считаете трудозатраты на поддержание проекта после подписания актов.

- Потому что лично мне – это не нужно. Я внедряю и адаптирую проекты. Успешно. За много лет моей работы, ни один заказчик не расторг с нами контракт. Поэтому, Сашуля, займись делом. Иди учи продажников продавать.

В переговорах есть ситуация, когда гарантированно не удастся договориться. Это происходит, когда один из переговорщиков не желает договариваться. Какие бы профиты вы не предлагали, какие бы доводы не приводили – это не сработает, если на другом берегу с вами договориться не хотят.

Вопрос с себестоимостью стоит костью и не дает понимания насколько бизнес эффективен и какие управленческие решения следует принимать. Если бы имелись накопленные данные о том, какова доля трудочасов каждого подразделения во внедрении проектов и что происходит с ними в последующем, удалось бы достаточно быстро понять, что доля дорогих и редких ресурсов (в данном случае разработки) требуется сводить к минимуму и перенаправлять эти ресурсы с рутинных на другие, более стратегические задачи.

 Отсутствие данных о том, какая позиция и на каком грейде наиболее утилизируемая, можно было бы планировать последующий найм с привязкой плана продаж к выходу и адаптации новых сотрудников. В случае понимания дисбаланса, можно было бы внести корректировки не только в загрузку каждого сотрудника, но и оптимизировать работы, обучив джунов или миддлов необходимым навыкам и компетенциям, высвобождая более дорогие трудочасы и эффективнее перераспределяя время. 

Понимая фактическую себестоимость, можно было бы понять, какова доля в выручке каждого направления (проекты, новые продукты, доработка старых) и насколько каждое из направлений рентабельно. Эти данные позволили бы понять какое направление "сжирает прибыль", если действительно суммарно все проекты убыточны. При желании, можно было бы с помощью настроенной аналитики (от табличек в экселе до дашбордов BI или Таблё) проваливаться в каждый проект, сравнивать его с аналогичным и корректировать подход не только к оценке каждого нового контракта, но и возможно находить взаимосвязи в проектах в зависимости от отрасли или каких-то иных данных.

- Привет! Расскажи, пожалуйста, как вы считаете себестоимость? Мне сказали, что ты рассчитал единую ставку для более простого подсчета КП. 

- Это часовая ставка, при которой мы, условно говоря получаем 0 при реализации проекта. 

- Хм, хорошо. Но ты же понимаешь, что единая ставка смазывает картину и не дает понимания рентабельности по проектам? Ведь они отличаются по сложности и по уровню грейдов людей, задействованных в проекте.

- Им нужно вести таймшиты, иначе все эти расчеты - пустота. Я ничего не могу сделать чтобы изменить ситуацию. У нас все проекты убыточные, если считать их правильно. – Говорит директор по денюжкам и устало разводит руками. 

Решения, принятые жопой интуитивно и случайным образом завершившиеся успехом закрепляют паттерн принятия решения без привязки к цифрам и анализу, что глобально повышает риск убытка или как минимум ведет к снижению рентабельности бизнеса. Пока у вас нет реальных данных: трудочасов, часовых ставок и затрат, связанных с внедрением проектов, вы не понимаете экономику проекта. А общий убыток или 0 можете списать на: «Мы много инвестируем в разработку новых проектов».

Только после анализа и расчетов можно строить гипотезы и делать выводы: стоимость перепродажи часа сотрудников команды слишком высокая и не конкурентная значит нужно смотреть в структуру проекта, общие затраты офиса слишком высоки, тогда нужно разбираться с тем, как их оптимизировать, разработка новых проектов занимает много времени и не приносит прибыли, следовательно следует пересмотреть подход к оценке емкости новых продуктов и больше внимания уделить процессу разработки.

- Может быть, напихивая в расчет наценку, маржу и коэффициенты рисков мы предлагаем завышенную стоимость проекта, пытаясь переложить неэффективность менеджмента на заказчика? – спрашиваю у сюзерена.

- Ой нет. Сашуля, ты вообще знаешь сколько стоит такой проект в США? Наши цены в сравнении с международными – копейки.

Ну да, это же корректно сравнивать экономики двух стран, у которых только ВВП (ППС) отличаются между собой в 2,3 раза (69 375 $ на человека против 30 341$).

Фото: Екатерина Штукина/ТАСС.