Привет! Меня зовут Илья, я директор производства в IT-компании Lineate и эксперт команды Стратоплана.

За свой трудовой путь мне довелось поработать на различных позициях и с разными людьми, поэтому про people management я знаю немало. И очень хочу этим знанием поделиться!

Под people management-ом в статье я буду подразумевать управление людьми в самом  широком смысле. Не хочу ограничиваться отдельными инструментами или подходами. Все, что можно сюда отнести, будет здесь.

Данная статья – текстовая версия моего доклада на конференции Dump2022 в Екатеринбурге. Для тех, кто там был, будет возможность вспомнить, для тех, кто не был – познакомиться :)

Контекст

Для начала опишу нашу компанию. Не рекламы ради, а контекста для.

Я работаю в международной компании Lineate со штатом 200+ человек. Мы 15 лет на рынке США и Европы, а в этом году начали развивать направление продаж и в России (понятно почему). У компании 3 офиса разработки в России, по 1 офису в Грузии, Армении и США. И главная наша отличительная черта – гибкость. Мы готовы быстро меняться, если этого требуют обстоятельства, и всегда готовы к экспериментам.

Я немного расскажу кейс нашей компании, как мы меняли свой people management, как искали баланс, и как он для нас теперь выглядит. А чтобы в этом была практическая польза, а не просто чтиво для души, покажу несколько конкретных инструментов, с которыми мы живем, и покажу основные неочевидные нюансы их использования.

Итак, поехали!

Для people management-а важен баланс

Как и для всего в жизни, для people management-а важен баланс. Казалось бы, простая идея, но в ней много смысла. И чтобы его понять, рассмотрим граничные случаи.

Если people management-а много

Когда people management-а слишком много, в компании наблюдается серьезный перекос в заботу о людях, а работать становится некогда. Да, люли счастливы, замотивированы, но с точки зрения финансов это катастрофически невыгодно. Поэтому такой подход работает, но только в том случае, когда вам не нужно считать деньги.

Пару лет назад у нас было именно так:

• Матричная структура, которая явным образом разделяла ответственность за delivery и за людей

• Счастливые сотрудники – тим-мораль 5+ из 6, не более 1-2 запросов ротации в месяц, текучка ниже среднего по рынку 5-10% в квартал

• Эффективный найм, поскольку мы давали инженерам возможность не только делать свою работу на проектах, но и заниматься интересными для них внепроектными задачами (для многих синьоров это было привлекательным предложением)

• Категорически низкая эффективность – утилизация не более 60-70% (т е не более чем за ⅔ рабочих часов нам платили заказчики), стоимость менеджмента 25-30%

Остановлюсь и рассмотрю поподробнее некоторые ключевые для нас инструменты, которые мы использовали, чтобы все это измерять.

Инструмент #1 - Тим-мораль

Тим-мораль – это очень простая в использовании форма опроса. Вопросы сформулированы таким образом, чтобы выяснить отношение сотрудника ко всем аспектам работы в компании: к проекту, к команде, к руководителю, к менеджменту в целом и т д.

Форма рассылается 2-3 раза в квартал и заполняется сотрудниками самостоятельно. И здесь кроется ее основной недостаток. Люди не очень охотно пишут отзывы, когда они средненькие. Часто мы получаем либо абсолютно негативные фидбеки, либо полностью позитивные. И заполняемость этого опросника в целом не превышает 40%. Таким образом остается много пробелов, хотя полученный результат и можно считать более менее объективным.

Несмотря на техническую простоту реализации, для инструмента тим-морали все-таки нужен специальный модератор, чтобы рассылать форму, пинговать людей, обрабатывать результаты, эскалировать запросы и проблемы. Поэтому применение тим-морали не является совсем бесплатным, как это может показаться на первый взгляд, некоторые накладные расходы все-таки есть.

Помимо непосредственных индивидуальных эскалаций, данный опрос позволяет агрегировать информацию для топ-менеджмента, показывая общее положение дел с лояльностью в компании. На выходе получается несколько основных графиков, где видно ситуацию в моменте и тренд.

Инструмент #2 - People Status

Проблему заполняемости нам помог решить второй инструмент – People Status. В отличие от тим-морали, за заполнение People Status отвечает уже не сам сотрудник, а его руководитель или HR. Да, это привносит в результаты некоторую долю субъективности, но зато позволяет добиться практически 100% заполняемости.

Для заполнения руководитель должен оценить всего 3 простых параметра:

• Лояльность сотрудника – насколько сотрудник в целом доволен работой в компании

• Удовлетворенность проектом – насколько сотруднику нравится работа на конкретном проекте

• Качество работы – насколько мы, как компания, удовлетворены качеством работы сотрудника и его эффективностью

Для всех 3 параметров используется такая же 6-балльная дискретная шкала, а результаты отображаются в виде 3 простых лампочек на дашборде.

Здесь также можно работать как по индивидуальным запросам, так и видеть агрегированную информацию. И также можно проследить исторический тренд, как менялись метрики с течением времени (полезно для многих управленческих решений).

Основная проблема данного инструмента – доступ к данным. Его нужно очень четко разграничивать, что приводит к сложности технической реализации. Наша первая версия была сделана в Google Sheets, но она была очень несовершенна. В итоге мы перенесли все в нашу внутреннюю ERP-систему, и стало намного удобнее. Но стоимость использования инструмента заметно выше, чем той же тим-морали.

На данный момент в компании мы используем оба инструмента, что позволяет контролировать ситуацию в комплексе и обеспечивать практически 100% заполняемость информации, которая дополнительно проверяется на объективность.

Следующий этап – пандемия

Весной 2020 года настала пандемия, и весь мир, а вместе с ним и наш конкретный бизнес, стали меняться. Как и все в отрасли, мы оказались в некотором кризисе, благодаря которому стало понятно, что дальше так работать мы не сможем.

Мы посчитали необходимый уровень доходности, определили необходимую маржинальность, и увидели, что с текущей структурой менеджмента она просто недостижима. Тогда мы поняли, что наш people management требует изменений.

Мы собрали список всех задач в рамках people-management, составили матрицу, приоритизировали. Увидели, что жизненно необходимых задач, на самом деле, не так уж и много. После чего оставили только самые важные, а от большинства просто отказались.

Таким образом people management-а в нашей компании стало очень мало. Но прежде чем двинуться дальше по истории нашего people management-а, хочу сделать паузу и расписать подробнее инструмент, который нас туда привел – матрицу задач.

Инструмент #3 – Матрица задач

Инструмент настолько же простой, насколько и эффективный. По горизонтали мы выписываем все задачи в рамках people-management, которыми занимаются наши сотрудники. По вертикали – ставим некоторую экспертную оценку (например, по 5-бальной шкале) по выбранным атрибутам для каждой задачи. В нашем случае, важно было оценить задачи по 4 параметрам:

• Полезность для компании

• Полезность для сотрудника

• Необходимая прозрачность

• Низкая стоимость

При необходимости, каждому параметру можно добавить вес, чтобы таким образом приоритизировать актуальные на данный момент потребности. В нашем случае, мы поставили коэффициент 1.2 для “полезности для компании” и 0.9 для “полезности для сотрудника”, так как на тот момент перед нами остро стоял вопрос эффективности, а может и выживаемости компании.

Далее складываем все полученные оценки в строчке и получаем общий вес для задачи, по которому легко сделать сортировку и определить некоторый скоуп самых важных для нас задач.

В итоге, people-management-а в нашей компании стало мало, и мы во всей красе оценили последствия такого преобразования.

Если people management-а мало

Когда people management-а в компании слишком мало, наблюдается серьезный перекос в эффективность и вопросы финансов, а внимание к людям становится дефицитным. В итоге, люди не мотивированы, а иногда, даже демотивированы, но с деньгами в компании все в порядке.

Такая модель имеет право на жизнь, если в компании очень высокая текучка и низкий порог входа, как например, в крупных сетевых ритейлерах. Но для IT, согласитесь, ситуация нетипичная.

На этом этапе наша компания очень сильно поменялась:

• Мы провели реорганизацию и перешли от матричной структуре полностью к проектной, сделав ответственными и за delivery, и за людей одного руководителя

• Сотрудники стали менее довольными – тим-мораль 4+ из 6, порядка 5-6 запросов ротаций в месяц, текучка достигала 30% в квартал

• Найм стал сложнее, поскольку офер из интересного превратился в достаточно стандартный для отрасли, нам сложно было выделяться, так как все преимущества компании в действительности раскрывались только уже во время работы в ней

• Но мы стали эффективными – утилизация 90+%, стоимость менеджмента в районе 5-10%, а маржинальность вышла на приемлемый для нас уровень

В целом, данное изменение было полностью оправданным, но мы сделали одну серьезную стратегическую ошибку: не учли пандемию. Люди и без того находились в стрессе, жили в постоянном напряжении и неопределенности. А мы еще и отобрали у них интересные задачи, а взамен не дали ничего, кроме работы. Логичным итогом стало то, что многие сотрудники не разделили нашей идеи и покинули компанию.

Оптимальный people management где-то посередине

А правильный баланс, что на самом деле ожидаемо, находится где-то посередине. Когда люди замотивированы, но при этом уровень эффективности работы приемлем. И самое главное, есть какие-то инструменты, чтобы мониторить этот баланс.

В середине 2021 года рынок полностью восстановился и мы стали испытывать сложности с ресурсами. Текучка оставалась высокой, при этом найм становился все сложнее, конкуренция очень сильно возросла. Мы поняли, что нужно сосредоточиться на текущих сотрудниках и создать для них более комфортные условия. И мы понимали, что вернуться к уровню people management-а до начала всех реформ мы не могли. Поэтому, мы начали искать тот самый баланс.

Благодаря все той же матрице задач мы определили еще некоторый скоуп наиболее приоритетных задач и стали их постепенно внедрять. Но не бездумно возвращать в том виде, как было раньше, а очень внимательно, заапгрейдив каждую:

• Изменили процесс развития сотрудников, сделали аттестации 2 раза в год (вместо 1 раза, как было раньше)

• Увеличили штат HR, наняли несколько сильных специалистов, обеспечили контакт с сотрудниками не реже 2 раз в месяц

• Выделили бюджеты на обучение, стали активнее отправлять сотрудников на внешние курсы, а также запустили свой внутренний корпоративный университет

• Вернули, но забюджетировали некоторые внутренние активности: встречи воркгруп, внутренние митапы и т п

• Формализовали и отладили процесс ротаций между проектами

• Поработали и увеличили “интересность” самих проектов

Таким образом, наши новые изменения затронули все основные инструменты people management-а в компании. Некоторыми нашими выводами и наблюдениями хочу здесь поделиться.

Инструмент #4 – Индивидуальный план развития

ИПР очень хорошо влияет на мотивацию сотрудников, но только в том случае, когда он понятный и прозрачный. Нужны четкие и согласованные критерии для повышения (в идеале матрица компетенций компании), формализованный процесс (события в календаре, сборы фидбеков и т п).

Важный момент, о котором часто забывают – цели сотрудника должны быть достижимы в рамках того проекта, на котором он работает! В противном случае, ничего кроме демотивации не получится.

ИПР хорош не только для сотрудника, но и для самой компании. Хорошей практикой является формирование целей сотрудникам, исходя из потребностей самой компании. Можно даже делегировать некоторые цели компании сотрудникам. Это развивает, а также формирует необходимое ощущение причастности, что сотрудник не просто таскает камни, но строит храм.

Ложка, или даже половник дегтя в этом инструменте – его стоимость. ИПР несет очень много накладных расходов, помимо времени самого сотрудника и его руководителя, также время на модерацию, время сокомандников на фидбеки, время HR и т д. Здесь нужно быть внимательными и правильно просчитывать все издержки.

Инструмент #5 – HR

Хороший HR будет наносить непоправимую пользу компании и сотрудникам в огромных объемах. Но! Хороший профессионал на рынке стоит очень дорого, к этому нужно быть готовыми. А непрофессиональный HR не несет никакой пользы, поскольку работает на уровне нормально people manager-а (например того же руководителя) и просто дублирует его, а не расширяет.

И важное дополнение здесь – нужен четкий формализованный процесс работы HR с людьми, чтобы каждый сотрудник четко понимал, когда следующая встреча, на которой он сможет поделиться проблемами/переживаниями, и мог ее дождаться.

Инструмент#6 – Обучение

Пожалуй, это самый дорогой для компании инструмент мотивации, но в то же самое время, самый эффективный. Если сотрудники видят, что компания готова вкладывать не только время руководителей, но и реальные деньги в их развитие, они воспринимают это очень положительно.

Многие компании стараются сэкономить и делают обучение полностью своими силами. Но на самом деле, наш опыт, и опыт очень многих компаний говорит, что это работает с точность наоборот. Любое внешнее обучение получается гораздо дешевле внутреннего. Поэтому, если обучение можно аутсорсить, лучше так и делать.

И высшим пилотажем я считаю обучение, которое удалось связать с процессом ИПР. Когда вместе с целями сотрудник получает набор курсов, внутренних и внешних, а также практических стажировок для тренировки, то оба эти процесса работают просто превосходно. Мы у себя пытаемся это сделать, но до финального результата нам пока еще далеко.

Инструмент#7 – Воркгруппы/техтолки

Как я уже писал выше, ощущение причастности для сотрудников очень важно, и является сильным мотиватором. Но помимо причастности к компании, сотрудникам (особенно инженерам) важно идентифицировать себя специалистами в своей деятельности. С этой задачей хорошо справляются различные воркгруппы и внутренние корпоративные митапы.

Но нельзя забывать, что такие задачи очень нравятся сотрудникам, и они могут потратить здесь все свое свободное время. Поэтому, нужно бюджетировать и контролировать подобные инициативы, чтобы работа инженеров все еще оставалась эффективной.

Дополнительный бонус данного процесса – стартовая площадка для прокачивания выступлений. Именно на таких камерных мероприятиях появляются хорошие идеи для внешних докладов и статей (например на Хабр), а также учатся и прокачиваются начинающие спикеры. Неочевидный, но очень полезный для компании плюс.

Инструмент #8 – Ротации

Не всегда сотрудникам нравится тот проект, на котором они работают. Возможно и наоборот, когда команду проекта не устраивает конкретный сотрудник. Сложная тема, достойная отдельной большой статьи, поэтому глубоко в это погружаться я сейчас не буду.

Но если проект и сотрудник не понравились друг другу, ничего путного из этого не выйдет, нужна ротация. Естественно, это хорошо и просто работает в аутсорсинге, когда у компании внушительный портфель разнообразных проектов, и гораздо хуже в продуктовой разработке, когда ротироваться-то, особо, и некуда.

Но чтобы процесс ротаций был частью people management-а и влиял положительно на мотивацию сотрудников, он должен быть очень четко формализованным и прозрачным, чтобы сотрудник на каждом шаге понимал, что про него помнят, что его проблема решается, и есть конкретная дата, когда он увидит результат.

Ну и самое главное – сотрудник должен иметь возможность инициировать свою ротацию. Это не значит, что вопрос будет мгновенно эскалирован и решен. Но это значит, что компании и руководителю важно мнение сотрудника, и мы постараемся найти решение, которое будет компромиссом и для него, и для компании.

Наш баланс people management-а

В итоге, нам удалось повысить мораль сотрудников, и при этом, сохранить приемлемый уровень эффективности их работы. Мы сформировали для себя 5 основных показателей, за которыми следим постоянно, и незамедлительно вмешиваемся в процесс, если появляются какие-либо отклонения от нормы.

Вот наш итоговый набор метрик:

1. Маржинальность → Показатель финансовой эффективности

2. Утилизация → Показатель эффективности работы продакшна

3. Тим-мораль → Основной показатель удовлетворенности сотрудников

4. Запросы на ротацию → Дополнительный показатель удовлетворенности сотрудников

5. Количество увольнений → Дополнительный показатель удовлетворенности сотрудников

Говорить о конкретных бенчмарках здесь сложно, слишком уж индивидуально все для каждой конкретной компании. Но определить их можно и нужно, чтобы не проделывать тот же путь, какой получился у нас, и не повторять всех наших ошибок.

Резюме

1. Для пипл-менеджмента важен баланс:

   1. Если много → люди счастливы, но дорого

   2. Если мало → расходы низкие, но люди не мотивированы

2. Наш варианта контроля баланса между работой и заботой:

   1. Маржинальность

   2. Утилизация

   3. Тим-мораль

   4. Запросы на ротацию

   5. Количество увольнений

3. Полезные инструменты, которые каждый день позволяют нам делать хороший people-management:

   1. Тим-мораль

   2. People status

   3. Матрица задач

   4. ИПР

   5. HR

   6. Обучение/корпоративный университет

   7. Воркгруппы/техтолки

   8. Ротации

4. У каждого инструмента есть подводные камни и нюансы использования, которые важно учитывать, чтобы они работали на вас, а не против

P.S.

В конце хочу вспомнить цитату, которая не имеет авторства:

“Менеджмент находится на стыке науки и искусства”

Что это значит? Не существует каких-то “серебрянных пуль”, всегда приходится креативить. Каждая компания и каждый кейс уникальны. И мы рассмотрели в статье историю только одной нашей компании Lineate. Но я убежден, что данный материал может дать вам хорошую почву для размышления и конкретные практические рекомендации, чтобы выстроить крутой people management в своей компании.

Спасибо, что дочитали! Делитесь мнениями и кейсами в комментариях – с радостью подискутирую и постараюсь помочь советом.