Основатель «Магнита» Сергей Галицкий однажды сказал в интервью: «Чтобы управлять компанией на 11 000 магазинов и 300 000 сотрудников, нужно соблюдать принцип, что у каждого человека не более 7 прямых подчиненных, и выстраивать такими «ячейками» структуру управления».

Но по какому принципу эти «ячейки» стыкуются, согласуются между собой? Как выстроить структуру управления, когда в компании несколько десятков, сотен, а то и тысяч сотрудников? Какие есть типы организационных структур, их плюсы и минусы?

Тема эта довольно обширная и мы попробуем охватить её в нескольких материалах — сегодня сделаем обзор типов организационных структур и заглянем в историю этого вопроса.

DuPont и кризис диверсификации

Для иллюстрации проблемы структурирования бизнеса мы возьмем пример компании DuPont. Вероятно, вы знаете DuPont как одного из крупнейших производителей красок (а также по фильму «Темные воды»), но изначально эта компания занималась производством пороха и взрывчатки.

Основанная в 1802 году, на протяжении XIX века DuPont была небольшим семейным предприятием — они владели землей, фабриками и водяными мельницами в пойме реки Брендивайн, что находится в штате Дэлавер и отлично подходит для организации производства.

Предприятие было семейным, передавалось из поколения в поколение, и до начала 1900х годов, когда управление взял Пьер Дюпон, ничем особенным не выделялось — это был набор разбросанных вдоль реки фабрик, толком даже не оформленных в единую компанию (DuPont числилась как «частное товарищество»).

Пьер, встав во главе компании, за 10 лет модернизировал производство и провел масштабную реорганизацию, централизовав управление в штаб-квартире компании в Виллингтоне.

Пьер понимал, что «связка» производства и маркетинга ключевая — она позволяет сбалансировать загрузку мощностей и потребности клиентов — поэтому соединил разрозненные отделы под одной крышей.

Так, у компании появилась первая формальная организационная структура, выстроенная вокруг ключевых функций.

Благодаря отстройке операционного управления и вертикальной интеграции цепочки поставок, DuPont к началу Первой мировой войны стала одним из крупнейшим производителей пороха и взрывчатки — это обеспечило её заказами от европейских стран, а позже США.

Рост компании в годы Первой мировой был невероятным:

• Продажи пороха выросли с 8,4 млн. фунтов до 450 млн. фунтов в год;

• Штат увеличился с 5 300 до 85 000 человек;

• Число менеджеров выросло с 94 до 259;

• Выручка компании выросла в 17 раз — с $5,6 млн. до $82 млн.

Объем выручки и заказов был таким, что компании даже не приходилось привлекать заемное финансирование на строительство новых фабрик. При этом, организационная структура компании отлично справилась с этим ростом, не претерпев кардинальных изменений.

Но менеджмент компании понимал — так будет не всегда. Война закончится и порох в таких объемах будет не нужен. Нужно было искать точки диверсификации — чем еще загрузить производство.

По началу диверсификация рассматривались только с точки зрения производства — брат Пьера Ирене (Irénée du Pont I) искал, что еще можно производить на имеющихся фабриках. Так в линейку добавились нитроцеллюлоза (используется в производстве искусственной кожи) и пироксилин.

Но за 4 года продажи нитроцеллюлозы и пироксилина заняли всего 3% в обороте компании и Пьер, осознавая, что нужно ускорять трансформацию бизнеса, расширил программу исследований на всю компанию.

Он решил, что поиск новых продуктов должен рассматриваться с точки зрения всей компании — и маркетинга, и лабораторий, и продаж (интеграция функций, которая сейчас кажется очевидной, тогда не было таковой).

Так в процессе исследований в 1917 году DuPont наткнулись на рынок лакокрасочных материалов и он казался заманчивым:

• Во-первых, в производстве красок и лаков можно было использовать знания о нитроцеллюлозе, которыми обладал DuPont;

• Во-вторых, рынок краски не зависел от войны, а в послевоенное время и в развивающейся экономике он бы только рос (великую депрессию никто тогда предсказать не мог);

• В-третьих, за единственным исключением Sherwin-Williams, в отрасли работали небольшие местные фирмы;

• В-четвертых, не существовало патентов или секретных процессов, препятствующих вхождению DuPont в этот бизнес.

DuPont увидели для себя отличный рынок и возможности, и решили инвестировать в это направление. К 1917 году были развернуты лабораторные работы, производство, цепочки поставок и маркетинг продукции — DuPont запустили производство и продажу красок.

Но в следующие три года продажи красок генерировали только убытки:

• В 1917 году продажи краски показали $108 тыс. убытков при $1,2 млн. выручки;

• В 1918 году продажи почти утроились до $3 млн., но и убытки выросли вместе с ними — до $320 тыс.;

• В 1919 году краски DuPont показали $4 млн. продаж с убытком в $490 тыс.

Было видно, что эффект экономии на масштабе не работает и убытки растут пропорционально продажам — это был тревожный сигнал. Стало ясно, что даже при всех благоприятных вводных, схема не работает и нужно искать причину.

Появление дивизиональной организационной структуры

На первый взгляд, решение DuPont выпускать краски совершенно понятно и логично: «у нас есть производство и выстроены каналы продаж, давайте добавим новый продукт в линейку и будем его продавать».

Но на деле краска создавала не только убытки, но и проблемы для основного бизнеса. В 1919 году краска приносила всего $4 млн. выручки, но при этом требовала внимания высшего руководства DuPont, постоянно возникая в повестке общих собраний.

Тем не менее, компания начала поиск причин убытков.

На первый взгляд казалось, что проблема в каналах продаж. С точки зрения производства, краска и правда выглядит как диверсификация, поскольку процесс производства похож на нитроцеллюлозу и можно использовать те же заводские мощности. Но с точки зрения каналов продаж, ситуация в корне отличается — порох и взрывчатка продаются тоннами и крупным клиентам, а краски продукт розничный, ему нужна маленькая упаковка и дистрибуция в розничные сети.

Вице-президент по продажам Фредерик У. Пикард предположил, что нужно развивать канал розничных продаж, но совет директоров эту идею отклонил, понимая, что дело этим не исправить — нужно перестраивать не только каналы продаж, но и всю производственную цепочку под ритейл.

Внутри DuPont был создан Комитет, состоящий из представителей разных подразделений компании, чтобы начать «сплошной» поиск причин — по всем функциям сразу. Но проверка показала, что функции DuPont — не только производство, но и продажи — были в порядке. Проблема была в том, что никто не нёс ответственности за их координацию.

Комитет рекомендовал сделать продукт, а не функцию центром организации:

Вместо того чтобы иметь одного вице-президента, отвечающего за маркетинг, производство и так далее для всей компании, создайте новые должности, на вершине которых будет вице-президент, например, по лакокрасочному бизнесу, которому будут подчиняться руководители, отвечающие за производство и маркетинг краски.

Этот вновь созданный вице-президент будет отвечать за P&L своего подразделения. То есть он будет отвечать за то, приносит ли его бизнес прибыль. Чтобы выполнить эту обязанность, он должен будет контролировать элементы, которые делают возможным получение прибыли — маркетинг, производство, продажи, и так далее.

Он будет генеральным директором своего подразделения, ориентированного на продукт — и будет отчитываться перед генеральным директором компании.

Таким образом, Комитет предлагал перейти от функциональной (Unitary, U-Type) к дивизиональной (Multidivisional, M-Type) организационной структуре, и выстроить бизнес вокруг подразделений: пороха и взрывчатки, нитроцеллюлозы, лакокрасочных изделий — и это была настоящая революция в управленческой мысли, так как таких примеров в мире еще не существовало.

Надо сказать, что предложение (при всей его очевидной сейчас выгоде) было воспринято с большим скепсисом — менеджмент компании очень дорожил своей специализацией и DuPont потребовалось несколько лет на то, чтобы решиться перестроить структуру из функциональной в дивизиональную.

Так DuPont стал первой американской корпорацией, внедрившей дивизиональную структуру управления — структуру, которая позволила строить большие, диверсифицированные бизнесы и по сей день используется в большинстве крупных компаний по всему миру.

Функциональная, дивизиональная и гибридная структура

Как мы теперь понимаем на примере DuPont, есть два основных подхода к структурированию организаций — функциональный и дивизиональный.

В первом случае бизнес структурируется через функции — продажи, маркетинг, HR, производство, финансы; а во втором — через отдельные дивизионы (или бизнес-юниты), со своими собственными командами производства, маркетинга, продаж.

На практике, в дивизиональной структуре часть функций нередко выносится в бэк-офис и централизуются — например, финансы, юридическая служба и HR — и получается гибридная структура.

Например, так структурирован бизнес производителя игрушек Hasbro: в нем есть три «вертикали», которые отвечают за выпуск конкретных продуктов (игрушки, игры, развлечения) и пять функциональных горизонталей, которые поддерживают работу юнитов (дистрибуция, закупки, финансы, HR, юристы):

Возможно, вы что-то слышали про «круги», «горизонтальную» иерархию, «бирюзовые» организации — это всё частные случаи дивизиональной структуры управления, когда каждой команде выделяется продукт (или «полянка» внутри большого продукта), за который она отвечает через P&L.

Так называемые «матричные» структуры являются частным случаем функциональных структур (а их «проблемные места» требуют отдельного рассмотрения).

Важно понимать, что построении организационной структуры нет единого правильного ответа — всё накладывается на культуру и историю компании, её текущую структуру и масштаб, количество продуктов в портфеле и стратегию развития — поэтому в реальности не всегда все так красиво, как на доске в кабинете генерального директора:

Но, как ни крути, организационная структура — один из ключевых инструментов CEO, через который он реализует видение и стратегию компании. И задача руководителя компании — найти баланс между централизацией функций и разделением на дивизионы, чтобы добиться максимальной эффективности организации.

Сравнение типов оргструктур

В отношении организационных структур нельзя сказать, что какая-то лучше или хуже, одна правильная, другая неправильная — каждая из них обладает своими характеристиками и подходит определенному типу бизнеса, задачам и целям управления.

Вот некоторые свойства, которые стоит иметь ввиду при разработке структуры компании:

1. Функциональные структуры подходят для моно-продуктовых бизнесов со сквозным производственным бизнес-процессом и ресурсами, а дивизиональные — для диверсифицированных компаний, где параллельно развиваются несколько самостоятельных направлений и проектов.

Например, у вас завод по производству гвоздей — для него подойдет функциональная структура, в которой будет выстроен сквозной бизнес-процесс от исследований, до производства и продаж.

Но если у вас производство, сеть розничных магазинов, интернет-продажи, а еще и собственное строительство — оптимальным будет деление на дивизионы (бизнес-юниты). Таким образом нередко структурируется девелоперский бизнес, когда вокруг каждого объекта создается отдельная структура управления.

2. Дивизиональные структуры тяготеют к внутренней конкуренции, функциональные — к сотрудничеству. Это не хорошо и не плохо — это просто свойство определенного типа организации. Нужна ли внутренняя конкуренция — решает собственник, в соответствии со своими целями.

Конкуренция, с одной стороны, драйвит инновации, но с ней нужно быть острожным, чтобы не получилось как у Boston Consulting Group:

Основатель BCG Брюс Хендерсон был очень увлечен идеей внутренней конкуренции и страстно верил в ее возможности по увеличению производительности труда.

Он верил в нее настолько сильно, что в конце 1960-х, начитавшись книг по дарвиновской антропологии, он разделил Boston Consulting Group на три мини-фирмы — «красную», «синюю» и «зеленую» — и заставил их конкурировать друг с другом.

Это произвело желаемый эффект, но совершенно не в том духе, в котором представлял это Хендерсон — через три года практически вся «синяя» команда, самая успешная из всех, отсоединилась и основала Bain & Company, наиболее значимого конкурента BCG на следующие 15 лет.

Риск ухода команды страхуется через централизацию некоторых функций, чтобы дивизион не был на 100% самостоятельным и имел определенные выгоды от нахождения в общем контуре компании (например, единый закупочный центр или финансовый рычаг), а также опционы и доли для топ-менеджмента в компании или проекте.

3. Дивизиональные организации представляют больше карьерных возможностей для дженералистов, функциональные — для специалистов. В дивизиональной структуре у сотрудника есть возможность не только «вертикального» роста внутри функции, но и возможность «переключаться» между направлениями, проектами компании — например, логист может сначала строить поставки в розницу, потом доставку из интернет-магазина, а затем дистрибуцию по дилерам. Такой формат карьеры подходит дженералистам, которые не хотят засиживаться на одном месте годами.

4. В дивизиональных структурах более заметен вклад каждого, но и больше ответственность за бизнес-результат. Дивизиональные структуры имеют «встроенную» систему финансовой отчетности — у каждого «юнита» собственный P&L и четко видны его результаты — это порождает несколько последствий.

С одной стороны, финансовая «прозрачность» мотивирует людей — виден вклад каждого в производстве конкретного продукта, они лучше соотносят свою деятельность с конечным результатом.

С другой стороны, такая структура порождает и больше ответственности — и не каждый сотрудник (кандидат) на неё подпишется, и не везде она уместна (карго-культ с навешиванием метрик и KPI на всё, что не приколочено, выглядит попыткой натянуть сову на глобус).

Завязка на финансовые результаты может работать и в обратную сторону — если направление только-только запускается и идет инвестиционная фаза, R&D, поиск продукта и бизнес-модели, то завязка на финансовые результаты будет демотивировать команду и мешать принимать решения, исходя из долгосрочной перспективы.

Например, Боб Чапек, будучи на посту CEO Disney, искал возможности «спрятать» внутри функциональной структуры Disney+, который генерировал огромные убытки, но был стратегической ставкой компании. Такие убытки демотивируют команду — никто не хочет быть в аутсайдерах — и провоцируют «косые взгляды» со стороны прибыльных юнитов, которые «кормят» отстающих.

Что нужно учитывать при проектировании структуры

В завершении, я опишу несколько моментов, которые стоит учитывать при проектировании организационной структуры:

1. В построении структуры нет «правильного» и «неправильного» — есть то, что подходит вашим целям и бизнесу, и нет;

2. Люди делают то, к чему они имеют стимулы — либо мотивацию, либо ответственность. Через эти два принципа — поиск точек мотивации и ответственности — и строится организационная структура;

3. Оргструктура должна четко давать ответ на вопрос «кто отвечает за [любой, конкретно взятый] проект или продукт» — если «никто», значит генеральный директор;

4. При проектировании оргструктуры важно избегать появления «узких горлышек» и так называемых «матриц», когда несколько руководителей конкурируют за ресурсы одного человека;

5. В оргструктуре должен быть баланс между спросом за результат, и пространством для креативности и сотрудничества, возможности принятия решений из видения долгосрочной выгоды компании, обучения и совершения ошибок.

На этом у меня всё — я желаю вам удачи на пути построения собственной структуры и буду благодарен, если вы поставите «плюсик» этой статье, если она была полезна. Буду рад ответить на ваши вопросы в комментариях.

А если вам интересно читать о маркетинге, стратегии и развитии бизнеса — подписывайтесь на мой канал в телеграме, чтобы не пропустить новые материалы.