В жизни каждого руководителя и предпринимателя рано или поздно наступает момент, когда он чувствует, что самостоятельно не в силах справиться с давлением и потоком задач. Проблема оказывается слишком большой, не поддающейся управлению, а иногда и осознанию её причин, и возникает сложный выбор — рассказать обо всем команде и попробовать решить задачу вместе, или пытаться и дальше вывести все на себе.

На примере одного случая из практики я хочу показать, почему руководителю важно в кризисный момент найти в себе силы и честно сказать команде: «Ребята, я не вывожу».

Несколько лет назад меня, как организационного консультанта, пригласила руководитель региональной логистической компании — помочь отстроить процессы взаимодействия внутри команды и с клиентами. Компания активно росла, люди не выдерживали хаоса, выгорали и увольнялись, и руководителю требовалась поддержка для перестройки процессов.

Мы провели стратегическую сессию с командой, где они определили основные проблемные зоны, и начали планомерную работу по их устранению — раз в неделю мы встречались с руководителем и командой, и обсуждали, как идет процесс изменений и на что еще нужно обратить внимание.

Поначалу всё шло хорошо, сотрудники были воодушевлены переменами, становились заметны первые результаты, но на одной из индивидуальных сессий с руководителем я обратил внимание, что она выглядит невероятно уставшей.

Я поинтересовался, в чем причина, и руководитель призналась, что не справляется с тем темпом, который взяла команда:

«Мы и так растем на 70% в год и масса всего одновременно происходит, так еще и затеяли эту программу преобразований — это все хорошо и нужно, то что мы обсуждаем, но я просто разрываюсь — мне не хватает сил и времени на вопросы развития, потому что круглые сутки я занята операционными задачами»

Я спросил, какие варианты снижения нагрузки она видит. «Сбавить темп изменений, брать меньше задач в работу, сократить количество встреч; или вообще пока отказаться от части проектов развития», — начала она, — «Но мне бы не хотелось этого делать, потому что вопросы, которые мы обсуждаем, кажутся важными, и хочется попробовать за три месяца выйти на новый уровень, закрепиться на нем».

Я спросил, видит ли она еще какие-то варианты — может, приходили в голову какие-то идеи. «Да, я думала о том, что, наверное, можно попробовать поговорить с командой и честно им признаться, что я не вывожу и мне нужна их помощь, но я не знаю, как они отреагируют — не отвернутся ли от меня? Вызовутся ли мне помочь? Да и опять же — потянут ли, смогут ли меня заменить?», — сомневалась руководитель.

«Можете описать, что вы чувствуете в процессе этих размышлений?», — спросил я.

Она немного помолчала и ответила: «Я чувствую, как меня разрывает противоречие изнутри. С одной стороны, я стремлюсь, что называется “не ударить в грязь лицом” перед командой, но чувствую, что долго так не протяну. Я не могу даже сесть и внятно описать, что, собственно, хочу изменить и как — слишком много всего одновременно происходит и кажется одинаково важным. С другой стороны — я чувствую, что стоит поговорить с командой, но это так страшно, странно, непривычно… Я ведь привыкла справляться со всем самостоятельно».

«Понимаю вас», — ответил я, — «То, что вы описываете, называется “ключевым конфликтом” — когда есть два варианта и каждый из них не оптимален, несет в себе риски, и сложно сделать выбор. Это состояние невероятно изматывает психологически само по себе, но и решиться сделать выбор страшно».

«Да, все так и есть, как вы описываете», — с грустью ответила руководитель.

Я взял небольшую паузу и спросил: «Как вам кажется, какой из двух вариантов более жизнеспособен в долгосрочной перспективе — поговорить с командой или оставить все в себе и пытаться справиться самостоятельно?»

«Поговорить с командой», — без раздумий ответила она.

«Рад слышать такую решительность», — откликнулся я, — «Предлагаю вам, как говорится, “переспать” с этим решением и мы вернемся к нему в следующую нашу встречу».

«Хорошо», — согласилась руководитель.

На этом мы расстались.

«У руководителя не бывает дней с хорошей повесткой», — сказал руководитель e-com направления «Яндекса» Роман Маресов в интервью Setters Media, — «Роль топ-менеджера, особенно CEO, отличается от просто работы тем, что в каждый конкретный час все плохо, потому что кто-то пришел к тебе с какой-то проблемой. Нет смысла тебя дергать, чтобы сказать, что здесь все хорошо. Конечно, есть верхнее метафизическое ощущение, что мы молодцы, растем и все хорошо. Но ты сам себя туда должен поднять».

И действительно, работа управленца напрямую сопряжена со стрессом и неопределенностью. Руководитель, словно турист на треке, всегда идет «под нагрузкой», под рюкзаком — и для многих в этом есть определенный драйв преодоления, работы в большом потоке и со сложными системами.

Стресс — это источник адреналина, а достижения помогают испытывать длинный дофамин и получать удовлетворение

Но в жизни каждого руководителя и предпринимателя рано или поздно наступает момент, когда он чувствует, что самостоятельно не в силах справиться с давлением и потоком задач — проблема оказывается слишком большой, не поддается управлению, а иногда её даже не удается целиком понять и осмыслить, что происходит, почему и зачем.

Кризис может быть вызван резким ростом компании, проблемным проектом, кассовым разрывом, выходом в новый регион, запуском бизнес-вертикали или набора услуг.

Происходит что-то (по плану или нет), что кардинально меняет ландшафт, организационную среду, и «по-старинке» вывозить всё не получается — существующие практики управления дают сбой, возникает чувство тревоги и растерянности.

Значит, нужно что-то менять. Интуиция подсказывает, что нужно поговорить о ситуации или проблеме с сотрудниками, разделить с ними этот «груз» и вместе найти решение.

Но одновременно с этим возникает множество страхов: «а вдруг меня сочтут слабым и перестанут уважать?»; «если люди узнают о масштабе кассового разрыва — они побегут из компании, словно с тонущего корабля»; «да и никто ведь не справится с этим проблемным клиентом, кроме меня…» — примерно такой поток опасений возникает в голове менеджера, которые не дают сделать первый шаг.

Автоматическая реакция в такой ситуации для большинства руководителей — закрыться в себе и продолжать пытаться решить проблему самому: переработками, упорством и «сейчас еще чуть-чуть».

Я часто слышу сетования руководителей, что сотрудники все равно ничего не поймут или не смогут решить проблему, поэтому нет смысла с ними разговаривать. В личных же беседах с собственниками нередко звучит упрек в сторону наемных менеджеров только потому что они не отвечают своими деньгами за принимаемые решения: «Если дела идут плохо, все могут уйти. Все, кроме меня».

В результате, груз проблем остается «висеть» на руководителе, он изо всех сил старается излучать уверенность и непоколебимость в офисе, но не спит ночами, пьет успокоительные, антидепрессанты или алкоголь, чтобы справиться со стрессом, который никуда так и не уходит, потому что не устранена его причина.

Кризис возникает в тот момент, когда проблема оказывается неподвластной руководителю, но он не готов это признать — ни перед собой, ни тем более перед сотрудниками

Иногда стресс прорывается наружу, словно пар из чайника, и руководитель срывается на сотрудников по любому мелкому поводу, не имеющего особенного значения — просто потому что его раздражает то, что люди могут допускать ошибки и неточности, а он — нет.

Со временем между руководителем и командой возникает невидимый барьер, дистанция — «я» и «они» — и развивается так называемый синдром одиночества лидера: «никто не в силах понять моих проблем».

При этом, люди часто знают или догадываются о проблемах в компании, но боятся заговорить о них с руководителем, потому что кто захочет подставляться под горячую руку и давить руководителю на больную мозоль.

В результате кризис парализует компанию — руководитель сам не в силах справиться с проблемой, а команда боится завести об этом речь, хоть и прекрасно все понимает

Но если ничего с этим не сделать, ситуация постепенно «закручивается по спирали», конфликтов становится все больше, руководитель ходит все время мрачный, находиться с ним становится психологически тяжело, и наступает самосбывающееся пророчество — люди действительно начинают покидать компанию.

Но этот порочный круг можно разорвать — кризис, какой бы силы он ни был, можно использовать на пользу компании — поговорив обо всем с командой.

Мы встретились с руководителем спустя несколько дней и я поинтересовался, сохранила ли она намерение поговорить с командой. Она ответила, что да, стоит попробовать — мы к тому месяцу работали уже полтора месяца и ей казалось, в команде удалось создать атмосферу доверия и открытости, достаточную для того, чтобы сделать следующий шаг.

Прошла еще пара недель, и на одной из встреч с командой руководитель выбрала момент и сказала:

«Ребята, я, кажется, больше так не могу — на мне слишком много всего и я просто не успеваю заниматься задачами нашего с вами развития. Мы обсуждаем с вами действительно важные вещи, но я настолько завалена операционными задачами, что у меня не остается сил ни на что»

В комнате повисла тишина. Люди тихонько кивали — все знали, что руководитель буквально с утра до ночи в офисе, и целиком предана делу. Секунд через пятнадцать кто-то из членов команды сделал глубокий вдох и сказал: «Давайте попробуем помочь».

Я спросил команду, с чего они хотели бы начать. Кто-то предложил выписать списком все обязанности руководителя, которые за ней числились, чтобы можно было понять масштаб проблем.

Мы развернули флип-чарт и я попросил руководителя перечислить все блоки работ, которыми она занимается.

Она начала перечислять, а я записывал за ней: «Привлечение клиентов, продажи, планерки, финансовая отчетность, консультирование, встречи с партнерами, контроль оплат и дебиторки…», — она продолжала перечислять, а список все не заканчивался. Когда она закончила, я пересчитал пункты — получилось 28 направлений работы. Двадцать восемь!

Надо сказать, в шоке были все — я, руководитель, команда — это правда было очень много. Очень.

Я спросил команду, есть ли у них идеи, что можно с этим сделать. Они начали уточнять у руководителя подробности по некоторым блокам, и обсуждать, кто чем может помочь — какие задачи взять на себя, под свою ответственность. Люди говорили «я заберу это на себя» и вписывали свое имя на листе, а остальные подтверждали свою готовность оказывать им поддержку.

Это не был никакой ни «ритуал», ни «упражнение» на командообразование — все происходило очень естественно. Люди делали это по своей собственной инициативе — без «финансовой мотивации» и возражений «это не моя работа», «мне за это не платят»

Вопреки опасениям руководителя, что команда отвернется от неё, люди продемонстрировали уважение и взяли на себя часть задач, ведь для них это был и личный челлендж — сделать то, что до этого не делал, вырасти как профессионал.

Также, команда понимала, что это поможет общему делу — благодаря тому, что у руководителя появится свободное время, она сможет заняться задачами развития: привлечением крупных клиентов и интересных проектов, развитием бренда компании, систематизацией знаний, обучением.

В результате обсуждения, задачи руководителя разделили на четыре группы:

• Часть задач команда распределила между собой: что-то взяли опытные, ведущие специалисты, что-то — начинающие менеджеры;

• В части задач появилась роль «наставника» — сотрудник брал вопрос на себя, хотя у него еще не было в нем опыта и ему было интересно разобраться, а руководитель выступал в роли наставника, помогал советами, делился опытом (были и вопросы, в которых у руководителя не было опыта, тогда наставником вызывался кто-то из ведущих менеджеров);

• Часть задач «закрыли» прямо по ходу обсуждения. Например, команда посовещалась и решила, что прямо сейчас не стоит идти в тендеры — это отдельный вид «спорта», для которого нужен будет человек с опытом — поэтому решили вернуться к нему позже;

• И примерно треть осталась на руководителе — вопросы в основном развития, ключевых контрактов, привлечения партнеров, бюджетирования.

Мы работали с этой командой еще два месяца, но к вопросу загрузки руководителя больше не возвращались — новые договоренности не требовали поддержки, ведь команда сама для себя приняла все решения и взяла на себя эту ответственность. А руководитель смогла переключиться на задачи развития и, в частности, провести сложный процесс повышения цен для текущих и новых клиентов.

Кризисы происходят в любой организации, хотим мы того или нет. Но у руководителя остается выбор, как реагировать на возникающие вызовы — пытаться справиться самому или довериться команде и попробовать найти выход вместе. И развитие организации — это развитие доверия и открытости в команде.

Команда — это огромный ресурс и поддержка руководителя. Ресурс, который он сам и создал. Это люди, готовые прийти на помощь — стоит только попросить

И не страшно, что в моменте у команды может не оказаться правильного ответа или решения. Первый шаг к выходу из состояния растерянности — позволить ей проявиться в самом неприглядном и неструктурированном виде. Озвучить проблему, признать её, попробовать вместе сформулировать «дано» — это уже большое дело.

Именно разделение функций — владения и управления, управления и исполнения, исполнения в разных областях знаний — помогает распределить «нагрузку» между всеми участниками, увидеть ситуацию в полном объеме и вытащить компанию из кризиса.

Вместе с тем, открытость укрепляет доверие команды к руководителю. Исследования показывают, что способность руководителя проявлять эмпатию и человечность, признавать свои ошибки и то, что ему трудно справляться с навалившимся грузом — наиболее эффективный способ построения доверия в команде.

И самое главное — открытость делает компанию и команду сильнее. ****В кризисные моменты руководитель делегирует не то, что знает, а то, что не знает или уже не может проконтролировать, вникнуть во все детали. Происходит как бы «разрыв тканей» контроля, усложнение системы управления, формирование более сильной, сплоченной команды — переход от «я и они» к «мы» — именно это позволяет организации подняться на новую ступень развития.

Поэтому так важно в кризисный момент найти в себе силы и честно сказать команде: «Ребята, я не вывожу»

Если вы чувствуете, что не справляетесь с грузом навалившихся проблем, но пока не готовы делиться проблемами с командой — поговорите с теми, кому доверяете и можете открыться: «старичками» в команде, знакомыми руководителями и предпринимателями, своим консультантом или ментором. Главное — не держать проблемы в себе.

Если вам понадобится похожая поддержка в решении собственных управленческих задач — я буду рад помочь. Я помогаю руководителям и командам наладить взаимодействие, выстроить системную работу, оптимизировать бизнес-процессы, решить вопросы стратегии — в формате консультаций, сопровождения и стратегических сессий. Напишите мне, чтобы обсудить вашу ситуацию и запрос.

И рекомендую заглянуть в мой телеграм-канал — я пишу об управлении, стратегии, мышлении — возможно, вам будет интересно.

Удачи и берегите себя!