Бывает, есть проблема: люди перегружены работой, но сроки проектов едут; услуги оказываются, а клиенты не платят; команда делает кучу всего, а в цели квартала не попадает. И причины толком не понятны — усилий тратится много, а результат никакой. Только напряжение и недовольство.
В таком случае, может пригодиться концепция границ группы, которая широко применяется в психологии, социологии и организационной теории ···.
Как это работает: представьте команду как элемент более крупной системы — своего рода клетку в живом организме, частью которого она является (например, отдел в организации или компания на рынке).
![Представим команду как клетку в живом организме Представим команду как клетку в живом организме](https://habrastorage.org/getpro/habr/upload_files/edc/258/039/edc258039c597884a2bfd5ecc4c0c78a.jpeg)
Теперь, если мысленно «отдалиться» и посмотреть на команду со стороны, то можно увидеть её границы, своего рода «оболочку» — что-то, что отделяет её от других элементов системы.
Так мы можем осознать границы как умозрительный, но отдельный объект, и начать замечать те удивительные аспекты командного взаимодействия, которые обычно скрыты от чистой управленческой логики.
На границы команды можно смотреть с трех точек зрения: снаружи, изнутри и по контуру (как бы в разрезе поперек) — давайте рассмотрим подробнее, как это происходит на практике.
Внешние границы
Каждая команда существует в среде (организации или рынке), из которой постоянно что-то «прилетает»: просьба коллег из другого департамента, комментарии клиента по проекту, внезапная задача «сверху» — команда постоянно контактирует с другими системами, хочет она того или нет ···.
В самом факте таких контактов нет ничего необычного — это естественная часть рабочего процесса. Но нам важно отметить, что в момент контакта двух систем (а соседняя команда, клиент или руководитель — это такая же «клетка») возникает невидимое соприкосновение их границ.
![Как и в организме, в организации «клетки» отличаются по структуре, свойствам и целям Как и в организме, в организации «клетки» отличаются по структуре, свойствам и целям](https://habrastorage.org/getpro/habr/upload_files/e86/cf0/c69/e86cf0c69c7b4edf366af765676fb1fa.png)
У команды могут быть десятки и сотни внешних контактов за день: какие-то остаются незамеченными, а какие-то создают фоновое (а иногда и более заметное) напряжение — например, когда приходится бросить свои дела и срочно решать чужой вопрос, согласиться на невыгодные условия, взять проект или задачу, которая не имеет прямого отношения к команде.
В этот момент, когда команда «двигается» в угоду другому элементу системы и его целям, происходит так называемый «заступ по границам». И если не контролировать, не регулировать этот момент, и бесконечно идти всем на встречу, то границы команды постепенно начнут «размываться», «расползаться» в разные стороны.
Процесс размытия границ протекает неспешно — месяцами и даже годами — но в результате команда обнаруживает себя в очень неуютном положении:
Возникает кризис идентичности («чем мы вообще занимаемся?!»);
Значительно проседает эффективность («коллегам помогаем, а свою работу делать не успеваем»);
Люди выгорают и уходят («я устал заниматься всем подряд и хочу профессионального развития»);
И самое главное — виноваты по итогу остаются те, кто шел на все уступки («клиент бесконечно вносил правки, мы шли ему навстречу, а в итоге оказались виноваты в срыве сроков»).
Поэтому, если я в работе с командой замечаю «заступы» по внешним границам, то знакомлю её с концепцией границ и предлагаю подумать — какие действия внешних агентов вызывают напряжение и с этим хочется что-то сделать (восстановить целостность границ).
![Модель организационных границ Адриана Вольфберга (2017) Модель организационных границ Адриана Вольфберга (2017)](https://habrastorage.org/getpro/habr/upload_files/ddc/0fe/e5c/ddc0fee5c2ea03b96b4b178692892d15.jpg)
На одном проекте, где я работал, команда менеджеров осознала, что им важно «переключить голову» на обеде и не отвечать на звонки клиентов с рабочими вопросами.
Так, проблема внешних границ становится фокусом внимания команды — люди начинают осознавать свои границы, замечать «заступы» других групп и отдельных лиц, обсуждать причины того, почему они это допускают и что стоит сделать, чтобы это прекратить.
Часто задача сводится к тому, чтобы решиться не быть всем удобными, самоопределиться о собственных целях и приоритетах или договориться о правилах контакта с внешними системами.
Если этот процесс отслеживания и коррекции границ вести некоторое время (обычно несколько месяцев), то постепенно происходит переопределение внешних границ: команда обретает собственную идентичность, фокусируется на том, что для неё важно, слаженно реагирует на внешние интервенции, и работает с бОльшей эффективностью.
Внутренние границы
Вторая точка зрения обращена вовнутрь — на распределение ролей и обязанностей внутри команды (если развивать метафору «клетки», её внутреннее устройство и организацию).
![В клетке у каждого элемента есть своя функция — эта логика переносится на организацию команд В клетке у каждого элемента есть своя функция — эта логика переносится на организацию команд](https://habrastorage.org/getpro/habr/upload_files/68c/9df/003/68c9df003ce5770b6650b1ebf9754a58.png)
Тут есть две перспективы: статическая — насколько четко определены роли и обязанности членов команды (на бумаге или понятийно); и динамическая — как они проявляются и меняются в процессе взаимодействия внутри команды (понятие границ точно также применимо и на индивидуальном уровне).
Определенная гибкость границ в командах полезна, поскольку она помогает быстро адаптироваться к изменениям среды, но их отсутствие приводит к беспорядку и хаосу: ответственность расползается, фокус усилий размывается, выпадают целые блоки работ, как говорится «все делают всё — и ничего». Об эффективности и росте в таких условиях говорить, к сожалению, не приходится.
Поэтому, когда я вижу размытие внутренних границ (оно обычно проявляется в вербальном поле — например, каким образом, распределяются задачи по итогам совещания), то помогаю командам заметить эту проблему, понять её причины и последствия.
Как правило, неопределенность внутренних границ — следствие того, что:
Есть проблемы на внешних границах и потери идентичности («делаем всё»), что не позволяет команде самоопределиться и выстроить внутреннюю структуру;
Среда вокруг изменилась, а команда продолжает работать по-старинке — выросло количество клиентов и проектов, количество сотрудников, операций и процессов, а команда не перегруппировалась;
Так просто удобно — ведь можно помахать руками на совещании, «пообсуждать», но ничего не решить, и оставить все на откуп некого «вы», которое «разберется и проработает».
В зависимости от того, что команда найдет в причинах такого положения дел, ей предстоит пройти какой-то свой путь переустройства внутренних границ, зафиксировать их новое положение (статику).
А иногда я могу заметить, что по итогам совещания из десяти пунктов «в работу», семь взял на себя один человек, к которому, судя по должности, они не относятся — и обратить на это внимание группы, что позволяет увидеть внутренние границы в динамике, связанной уже скорее с отношениями в команде (что тема отдельного разговора).
Если вы еще здесь — скоро будет третья часть, про контур границы, а пока может писать комментарии и задавать вопросы, тема кажется не очень простая.
Контур границы
Третья точка зрения обращена на контур границы — непосредственно оболочку «клетки», которая отделяет тех, кто находится внутри команды, от тех, кто вне её.
![И снова метафора клетки — теперь смотрим на её оболочку, защитную мембрану И снова метафора клетки — теперь смотрим на её оболочку, защитную мембрану](https://habrastorage.org/getpro/habr/upload_files/266/4fd/c6f/2664fdc6f8b9c6c45e5dea1a84545a2b.png)
Иными словами, это механизмы найма и увольнения — принципы и практики, по которым люди принимаются и исключаются из команды.
Здесь я намеренно перехожу на формальный язык структур и правил, поскольку, чем точнее описаны и структурированы процессы найма, онбординга, перфоманс-ревью и оценки, тем эффективнее складывается работа группы — при четком контуре границы, в команде не задерживаются те, кто не приживается (культурально, по образу мысли, результатам или тому, что важно конкретной команде, чтобы сохранять свою идентичность и целостность), и в то же время, люди «внутри» не переживают о своем будущем каждый день.
На деле, граница может быть определена весьма размыто:
«У нас в департаменте существует негласное правило — мы не увольняем людей, а делаем все, чтобы они ушли сами», — сказал мне как-то сотрудник одной крупной компании на интервью, — «Мы всеми силами делаем невыносимой среду для человека, вместо того, чтобы открыто ему сказать о своем неудовлетворении его работой».
И подобных примеров огромное множество. Поэтому создание прозрачных правил найма и увольнения тоже может стать шагом организационного развития — укрепления непосредственно границы, «оболочки» клетки.
Если в процессе чтения заметили какие-то из описываемых проблем у себя в команде и хотели бы поработать над их решением — напишите мне. Мы можем начать с разовой консультации, стратегической сессии или обсудить формат долгосрочного сопровождения изменений.
Если вам интересны вопросы управления, культуры и мышления — подписывайтесь на мой телеграм-канал.
Комментарии (4)
Batalmv
14.08.2024 14:33Честно говоря, есть более простая концепция, которая поясняет то же + техническая. Это SOA - Service Oriented Architecture. Она активно применялась в больших конторах с кучей legacy софта и позволяла отделить одно от другого и как-то это все объединить
Так вот, частью идейного базиса технической концепции является ее распространение на бизнес подразделения. Т.е. бизнес подразделения предоставляют сервисы другим подразделениям или внешним контрагентам. На сервисв можно накрутить метрики и т.д.
Все это идет от еще более базовой концепции разделения интерфейсаи реализации
Зачем сюда тянуть биологию - совершенно неясно, если яюесть более прямые и совершенные аналоги?
MaratMir
14.08.2024 14:33Ну да, если есть группы людей, то есть проблемы на уровне взаимодействия групп.
А делать-то что?
avobukhov
14.08.2024 14:33Внешние факторы, внутренние факторы и личный вклад. Всё то же самое, но более проще для понимания.
antirek
о, я эти картинки со школы не видел ))