В этой статье я постарался честно и вдумчиво проанализировать опыт перехода из вертикальной структуры в горизонтальную. Как мы к этому пришли? Как проходил переход? Что с зарплатами? Куда делись руководители, которые вдруг стали не нужны? Если что-то упустил, спрашивайте в комментариях.
Логика собственника
Я всегда мечтал выйти из операционки. Когда старшие товарищи подсказали, что для этого в нее сначала нужно войти, я прямо загрустил. Мне нравится выстраивать процессы, но не нравится их контролировать. Люблю интересные задачи для себя и для команды, но не выношу рутины. Я предприниматель, а не директор.
Больше того, я видел многих предпринимателей, которые сломались на управлении компанией. Они перестали создавать новые прекрасные продукты, начали управлять рисками вместо управления шансами.
Мы оказываем услуги, так что несложные расчеты показывают, что потолок для масштабирования очень низкий. Чем крупнее компания, тем выше себестоимость. Каждого исполнителя нужно проконтролировать, замотивировать, направить. А тех, кто контролирует и направляет тоже нужно проконтролировать и направить. Пирамида управленцев растет вместе с расходами на ФОТ. Эффект масштаба в нашем случае получается отрицательный.
В проектах, которые мы ведем приходится принимать порой сложные и неоднозначные решения. Качество услуг определяется не только соблюдением регламента, но и отношением, опытом, способностью взять на себя ответственность. Если задача исполнителя просто отчитаться перед руководителем, он с легкостью это сделает, при этом в проекте может быть полный швах.
Как пришли к холакратии
Совершенно случайно я наткнулся на статью Марка Розина «Путешествие по спирали 2.0» и загорелся идеей, что корпоративная культура может не съедать нашу стратегию на завтрак.
Через пару месяцев — в декабре 2020 года группой из нескольких сотрудников мы решили за январские каникулы прочитать все доступные книги по корпоративной культуре. Идея была простая — найти компанию, на которую мы хотим быть похожи. Затем изучать и копировать их корпкультуру до тех пор, пока у самих не получится что-то подобное.
Мы читали и читали. Лично я слушал. Благодаря этому мог одолеть по одной, а иногда и две книги в день. Спасибо всем издательствам и авторам, которые делают аудиокниги!
Время от времени мы собирались в Зуме и обсуждали прочитанное. В какой-то момент у меня появилось смутное ощущение, что при всей самобытности разных компаний, их культуры по сути одинаковы. Разумеется, китайский менеджмент сильно выделяется. И японский ни на кого не похож. А вот западные компании — все как под копирку.
Оказалось, что все придумано до нас. Я узнал о Холакратии, Социократии 3.0, самоуправляемых организациях и тогда пазл в моей голове сложился. Я вдруг понял, что читал об этом в Педагогической поэме Макаренко. И Республика ШКИД — потому республика, что там было реализовано самоуправление. И школа Саммерхилл с ее воспитанием свободой...
В феврале я приехал на экскурсию в компанию Ойл Энерджи. Это сложное химическое производство, на котором нет ни одного руководителя. Там мне посчастливилось познакомиться с Дашей Боровиковой, которая строит холакратию в банке Точка и Валерой Разгуляевым, который занимался примерно тем же во ВкусВилле. Оба сыграли решающую роль в нашем переходе на холакратию.
Переход
3 марта того же года мы собрали всех сотрудников в Москве и провели т.н. примерку. Смоделировали работу по новым правилам и посмотрели как это работает. Мы заложили в программу часовой доклад Даши Боровиковой о том как это устроено в Точке. Час продлился до самого вечера: Даша честно, с перечислением всех факапов, отвечала на вопросы сотрудников. Вопросов оказалось много.
О своих планах провести примерку я не рассказывал, потому что опасался, что в первую очередь сотрудники прочитают негативные отзывы о холакратии. Откровенно говоря, я и сам прочитал их немало. Одна из самых известных статей по этой теме: «Что такое холакратия и почему она вам не нужна». Она написала компанией Кнопка, которая в определенном смысле родственна банку Точка. Однако Кнопка откатила переход обратно, а Точка стала крупнейшей холакратией в мире (по словам Даши Боровиковой по состоянию на 2023 год).
Одна из проблем, о которой я прочитал — холакратия усложняет онбординг новых сотрудников. По правилам компания должна жить по Конституции. Это довольно объемный и сложный документ. Возможно для большой компании это оправдано, но у нас большинство правил остались бы не востребованы. Поэтому я в нарушение правил переписал этот документ, значительно его сократив и упростив.
По итогам примерки мы решили оставить старую вертикальную структуру, и дополнительно запустить новую, чтобы посмотреть кто из них выживет. Поддерживать две структуры оказалось неподъемно по трудозатратам. Это ускорило смерть одной из них. К моему удивлению победила новая.
Как это выглядит сейчас
— В твоей компании правда нет боссов? — спросил как-то мой знакомый.
— Да. — ответил я.
— А кто руководит?
— Сотрудники.
— Типа коллективная ответственность?
— Скорее ответственность перед коллективом, причем персональная.
— А куда вы начальников дели?
— Кто-то работает на исполнительских позициях, кто-то уволился.
— Сколько вы сэкономили на их зарплате?
— Нисколько. Эти деньги получают сотрудники за то, что выполняют функции руководителей.
— А если кто-то кому-то не захочет подчиняться?
— Управление и подчинение не всегда связанны друг с другом. Наши сотрудники в первую очередь управляют собой, своими процессами и проектами. Плюс к этому они совместно принимают решения, правила, процедуры.
— А если накосячат? Или примут правило, которое выгодно одним и ущемляет других?
— У нас можно косячить, но критично никто не ошибается и уж точно не имеет халатного отношения. А что касается правил — мы принимаем их консентом, а не голосованием, поэтому кого-либо ущемить невозможно.
Я рассказал ему про консент и другие наши процедуры (читатель найдет их ниже по тексту). Собеседник спросил и про мой доход, как собственника, и про загрузку в операционке, и про мои страхи до и после перехода. Я отвечал, а сам думал — если это так классно, то почему так редко встречается?
Иначе, как парадоксом я это объяснить не могу. Чтобы его преодолеть, нужно совершить «прыжок веры». Парадокс заключается в том, что лидер становится востребованным, если все решения принимают сотрудники.
Не каждый руководитель готов проверить это утверждение на себе. Принимая решения, руководитель чувствует свою востребованность и даже незаменимость.
Проблема в том, что он востребован не в роли лидера, а в роли «аккумулятора ответственности». Когда такой руководитель сетует на «безответственность» своих сотрудников, он говорит правду. Поэтому он не может доверить команде управление компанией и продолжает все решения принимать сам.
Лучшей иллюстрацией этого парадокса служит уже упомянутая школа Саммерхилл. Они предлагают детям не ходить на уроки, если не хочется...
Я понимаю, когда можно не ходить на планерки в офисе. И то, таких компаний единицы. Но как детям можно разрешить не ходить на уроки? В школе Саммерхилл ученики и учителя все решения принимают голосованием. Один человек — один голос. Это значит, что учителя всегда в меньшинстве. Таким образом вся школа живет по правилам, принятым учениками.
С момента основания в 1929 году английские власти с большим подозрением смотрели на эту школу и регулярно пытались ее закрыть. Автор всей затеи, Александр Нилл, рассуждал так: «Пусть дети развиваются настолько, насколько могут и хотят: кто-то в ученого, а кто-то в дворника. Быть счастливым дворником гораздо лучше, чем несчастным ученым.»
Саммерхилл существует и сейчас. Школа не выпустила ни одного нобелевского лауреата и ни одного дворника. Ее выпускники — это просто тысячи счастливых людей. Кстати, есть очаровательный четырёхсерийный фильм о них и конечно книга Александра Нилла «Воспитание свободой».
По ту сторону парадокса встречается немало странностей. Например, я не мог себе представить, чтобы давно уволившимся сотрудникам выплачивали премии. Но удивительнее всего не выплата премий, а то, что это делают сотрудники из своих денег.
Вот мое сообщение тех лет: «Сейчас вижу в чате четверного круга, что они решили отправить премию РОПу, который давно у нас не работает».
Важно сказать, что наша компания является замкнутой финансовой системой. Это значит, что все деньги, за вычетом налогов и подрядчиков, остаются в ней и распределяются между сотрудниками. Дивидендов нет.
Кроме того, лидер круга может снять человека с роли, но не может уволить. Поэтому у сотрудников нет вопроса — зачем напрягаться? Они работают в компании столько, сколько хотят и получают все деньги, которые заработали. Что касается меня как собственника, то я тоже выполняю работу и получаю зарплату.
Это более жесткая схема, чем вертикальное управление. В обычной структуре ты отчитываешься перед руководителем, который может чего-то не знать, что-то простить, на что-то забить. В самоуправлении приходится отвечать перед своей же командой. Это те люди, которые вместе с тобой в тех же проектах и все-все знают и про тебя, и про твои косяки. Конечно мы все не без греха и у каждого из нас есть право на ошибку, но одно лишь осознание, что отвечать придется перед своими — заставляет десять раз перепроверить свои действия.
Как-то в разговоре я услышал, что бирюза плоха тем, что никто толком ни за что не отвечает, а даже если и отвечает, то с него не спросишь — штрафов нет, уволить нельзя. Тут очевидная понятийная путаница. Человек говорил о безответственном коллективе и слабом руководителе. А бирюза — это когда перед пацанами неудобно. Иногда думаешь — лучше бы штрафовали.
У нас даже шутка есть. Когда принимаем очередное правило, кто-нибудь спрашивает, — что будет если не... Ему отвечают, что как всегда ничего. Иногда попадаются персонажи, которые обнаружив такую «возможность» в нашей компании, пытаются ею воспользоваться. Коллектив расправляется с ними мгновенно.
Были случаи, когда сотрудники снижали себе зарплаты. Пару раз менеджеры по продажам инициировали поднятие цен. Сотрудники же откладывают деньги на день компании и принимают решение где и как он пройдет.
За первый год работы в самоуправлении мы увеличили выручку в два раза год к году, почти в два раза выросли зарплаты, количество сотрудников сократилось на треть. Я полностью вышел из операционной деятельности и взял на себя те задачи, которыми мне интересно заниматься.
Потом было много всего: и СВО, и мобилизация, и ФАС. Но каждый раз я думал — как хорошо, что мы перешли на холакратию. Это не реклама холакратии. Я обещал писать честно, так что выполняю свое обещание.
Также существенно выросло качество управленческих решений и качество оказания услуг. Сотрудники начали руководствоваться интересами компании, брать на себя всю меру ответственности, улучшились коммуникации внутри компании.
Немного механики
Специфику самоуправления можно увидеть на примере оргструктуры. В случае традиционной, иерархической структуры власть, информация, ответственность распределяются вертикально — от руководителя к подчиненному. В самоуправляемой структуре все взаимодействие осуществляется горизонтально — между сотрудниками.
В горизонтальных структурах принято создавать круги вместо отделов и брать роли, а не назначать на должности. В нашей компании роли могут быть операционными и управленческими. Операционные — это роли, создающие ценность для клиентов. Управленческие роли нужны для управления кругом или компанией. Сотрудники совмещают операционные и управленческие роли. Все роли оплачиваются.
В самоуправлении, как следует из самого термина, отсутствуют руководители. Сотрудники сами принимают решения. Если они касаются круга, то достаточно встречи внутри круга. Если касаются всей компании, то они принимаются на встрече Совета представителей кругов (СПК). Это высший орган управления компанией. Каждый круг сам выбирает себе представителя. Это как раз пример управленческой роли.
Решения принимаются консентом. Прежде, чем описать процедуру консента, скажу почему мы не пользуемся голосованием или консенсусом.
Голосование не требует учитывать мнение меньшинства. Кроме того голос может быть отдан или не отдан по субъективным причинам или по соображениям не имеющим пользы для компании. Еще одна слабая сторона голосования — возможность сговора. В любом случае нам важно мнение каждого человека, даже, если он в меньшинстве.
Также мы не рассматриваем консенсус в силу того, что решение станет «беззубым», если в нем учитывать все пожелания всех участников.
Консент — это формат, при котором любой может выйти с предложением. Оно будет автоматически принято при отсутствии квалифицированных возражений.
Квалифицированным является возражение о том, что предложение принесет вред компании или не принесет заявленную пользу. Неквалифицированным является возражение основанное на эмоции (нравится — не нравится) или на предположении о будущем. Во втором случае мы просим автора предложения придумать способ, позволяющий безопасно попробовать.
Круги
Круги имеют разные типы, в частности есть кросс-функциональные круги (КФК) и профессиональные. В первых присутствуют сотрудники во всех ролях, необходимых чтобы продать и оказать услугу. Во вторых — сотрудники в одной роли, например только менеджеры по продажам.
КФК можно считать проектной командой, но с несколькими проектами и постоянным составом. Поскольку люди в разных ролях работают вместе, то любые вопросы решаются быстрее, чем, если бы они работали в разных отделах и согласовывали свои действия со своими руководителями.
КФК является частью компании и в некоторой степени зависит от нее. Например, бухгалтерские и юридические вопросы решаются централизовано. Решения об изменении тарифов или состава услуг тоже не могут быть решены внутри КФК, для этого нужно вынести соответствующее предложение на СПК. Однако все вопросы в отношении своих проектов, процессов, ролей и прочего участники круга решают сами.
На еженедельных встречах участники КФК обсуждают проекты и принимают оперативные решения, в остальное время общаются в чате круга. На этом строится координация и взаимовыручка, а также персональная ответственность каждого перед командой.
Основным документом, определяющим действия сотрудников является Декларация самоуправления. Это своего рода акт сдачи-приемки власти от собственника компании сотрудникам. В нем описаны роли, типы кругов, процедуры, правила распределения денег.
Роли
Сотрудник может взять на себя несколько операционных и/или управленческих ролей. Единственное ограничение — роль лидера круга нельзя совмещать с другими управленческими ролями.
Примеры управленческих ролей:
Лидер круга — назначает участников круга на роли. Отвечает за работу круга перед лидером материнского круга, который назначает его на роль.
Представитель круга — представляет интересы круга вовне, участвует в принятии решений уровня нескольких кругов или всей компании. Выборная роль.
Фасилитатор — ведет встречи круга, отвечает за соблюдение процедур и возможность каждого участника быть услышанным. Выборная роль.
Секретарь — фиксирует встречи круга, помогает понимать и использовать правила круга и компании. Выборная роль.
Казначей — учитывает расходы круга, делает расчет остатков. Выборная роль.
Примеры ролей в Якорном круге:
Нервная система — выявляет позитивные и негативные обстоятельства работы с заказчиками и информирует об этом тех, кого считает нужным. Сотрудник из роли Нервная система имеет право взаимодействовать с заказчиками напрямую. Выборная роль.
Иммунная система — выполняет защитную функцию. Разбирается в инцидентах, находит и устраняет причины. Примеры инцидентов: невыполнение регламентов и правил, конфликты и т.д. Способы устранения причин: обратная связь, директивное управленческое воздействие, увольнение и прочее. В этой роли сотрудник имеет право единолично принимать решения о способах устранения причин. Выборная роль.
На встрече СПК могут присутствовать сотрудники в любых ролях без ограничений. Новые сотрудники получают такую возможность через месяц после выхода на работу.
Итого
Для себя я сформулировал несколько выводов:
Если нужно быстро и мощно масштабироваться, показывать инвесторам трекшн, каждый месяц удваивать количество сотрудников, то холакратия противопоказана.
Если хочется получать удовольствие от работы в собственной компании, от общения со своими коллегами, то возможно имеет смысл посмотреть в сторону холакратии.
Наверно есть виды бизнеса, которым самоуправление не подходит, но я таких не встречал.
Самое легкое при переходе на холакратию — это просрать (извините) этот процесс.
Перейти на самоуправление можно только директивно, по волевому решению собственника. HR с этой задачей не справится. Процесс перехода должен быть личным главным проектом собственника.
Проработав четыре года в самоуправляемой компании, я не мыслю себя в вертикальной структуре.
Никаких специальных людей для холакратии не нужно. Прекрасно работают самые обычные сотрудники, в т.ч. удаленные.
Спасибо, что дочитали. Если решите поставить минус, то напишите в комментарии что нужно улучшить. Я стараюсь писать много и интересно. Анонсы статей выкладываю в тг-канале.
Комментарии (32)
dmelikhov
01.07.2024 12:57+1Интересный лонгрид! В любой компании можно применить самоуправление?
HellKaim
01.07.2024 12:57+1Нет, не в любой.
Есть куча "ролей", которые требуют определенной ответственности перед законом или образования/квалификации.
Есть куча "ролей", которые "длинные" и актор не может просто так "соскочить", ибо такая деятельность требует времени.
Выше уже писали - там консалтинг. Вся эта красота подходит для проектных или продуктовых команд и совсем не подходит для т.н. эксплуатации. И да, это не решается документированием и/или knowledge sharing - всегда остаются хитрые kudo, которые критичны, но в документации не отражены.
event1
01.07.2024 12:57Есть куча "ролей", которые "длинные" и актор не может просто так "соскочить", ибо такая деятельность требует времени.
Из обычной компании сотрудник может просто уволиться в любой момент. Как-будто, большой разницы нет
dubrovinru Автор
01.07.2024 12:57Я видел разные самоуправляемые компании, но категорично ответить не возьмусь.
HellKaim
01.07.2024 12:57+1Более того, выше автор пишет, что у них это выглядит как регламенты. Но все такие структуры требуют зрелости от персонала. Вы не сможете такое внедрить в "среднестатистическом цеху" где-то "вне миллионников", где HR может четко сказать пьет сотрудник утром или после смены.
Идея - красивая. Можно ли ее реализовать - можно. Подходит ли она везде -нет.
Существуют разные стили управления, разные корпоративные культуры. Мы не может учреждать, что сотрудники указанной компании на самом деле довольны тем, как внутри все устроено.
Самое близкое, что мне приходит на ум это организационная структура "большой четверки", где есть партнёры и их команды.
@dubrovinru я искренне рад что у вас получилось, честно! Это большая удача собрать коллектив, который достаточно зрелый чтоб вот в таком жить. Увы, для этого требуется время на трансформацию, если вы уже управляете устоявшейся структурой.
event1
01.07.2024 12:57Вы не сможете такое внедрить в "среднестатистическом цеху" где-то "вне миллионников",
Не претендуя на универсальность, отмечу, что люди на работе ведут себя так, как к ним относятся. Если относиться, как к младшему школьному возрасту, то работники будут вести себя соответственно.
vkomp
01.07.2024 12:57+3Статья интересная - мне интересна тема самоуправления собственниками в жилых комплексах. Постараюсь взять что-то полезное. Критика статьи больше в том, что это тепличный и не массовый стиль управления. Выделю препятствия к размножению:
1) Работает в более-менее однородной среде: участники должны быть в одном культурном коде, иметь сопоставимые образование, доход, социальный уровень, цели и т.д. Это уже редкое сочетание. Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда вроде говорим на одном русском языке, но не понимаем друг друга. И даже не в узко специальной сфере.
2) Возникло ощущение, что в холакратии толерантность высокая. И если какой-то сотрудник не настроен на "сотрудничество" (отсылка на бизнес-игру "Красное и черное"), то какой механизм избавления от трутней? Какое количество токсичных участников выдерживает система?
3) Для консалтинга - ок. Здесь нет особой задачи снижать расходы - увеличивать доходы логичнее и приятнее. Но в классических условиях дефицита ресурсов и снижения себестоимости система не взлетит. Выгоднее набрать самых дешевых работников и устаивать текучку. Да, это не стратегическое видение, но и горизонт планирования маленький.
4) Не очень раскрыта тема носителей рисков. Ладно, если операционные потери можно на сотрудника возложить. Но как быть с риском потери оборотного капитала или тем более основного. Подобное холакратии у риелторов по вторичке - много свободы и риски только в своей сделке. А где производство чуть больше гаража, то либеральная модель управления (а холакратия всего лишь одна из возможных моделей) резко теряет свою привлекательность.
Что порекомендуете в тему "активации" участников к управлению? Я делаю программную систему для самоуправления собственниками общим имуществом. И сталкиваюсь, что для меня управление - это просто и технологично, а обыватели шарахаются как черт от ладана. Не то, чтобы руки опускались, но проблема насущная.
Gryphon88
01.07.2024 12:57+2Бирюзы так мало, потому что до нее надо дорасти. Множественные неудачные опыты можно посмотреть в первые годы советской власти; социалистическая идеология базировалась на "сознательности" - желании и возможности гражданина взять на себя дополнительную общественную нагрузку и принимать решения, основываясь не на личных сиюминутных выгодах, а на общественных долгосрочных. Если очень коротко, как показала практика, уровень сознательности был сильно переоценен, многие отлынивали даже от общих собраний, в итоге выделился партактив и вернулись к вертикальному управлению. Плоские структуры вообще очень-очень хрупкие, поэтому первая договоренность при их организации - что их не будут ломать.
Приохотить к любому делу можно двумя путями:
Социальным: все так делают, это модно, что ты как маленький и т.п.
Через комфорт или выгоду. Например, сказать, что из благоустройства к неучаствующим ходят в последнюю очередь и без согласования времени.
vkomp
01.07.2024 12:57+1Это позитивный вариант. В принципе, я на него и рассчитываю. Но практика показывает, что народ воспринимает управление не как игру в выигрыш, а как конфликт, обузу и расходы. И ожидание, что управление должно быть бесплатным и приятным, как госуслуги.
Пока планирую налегать на "это как чистить зубы" и "если вы не управляете, то управляет кто-то другой" и генерировать новые вбросы. Некоторое время назад нашел перспективную тему в виде "накопленных долгов" - некоторые поселки уже делали общественные проекты, а кто-то не скинулся. И что делать со старыми долгами и будущими: понять и простить или...? И на такой волне показывать важность общего решения.Gryphon88
01.07.2024 12:57Вопрос номер главный: какого размера инициативная группа? Если вы один, то тут или сворачиваться, или под видом создания самоуправления становиться председателем. За счет правильно составленной повестки и организации дискуссионных групп можно очень многого добиться) Если в группе 10% от целевого охвата, то шансы есть, при меньшей доли культура группы на группу целиком гарантированно не разворачивается.
И что делать со старыми долгами и будущими
По моему опыту, вас просто пошлют, особенно со старыми долгами, особенно если эти долги ни в каких бумагах не фигурируют. Такие вещи надо проводить через платежки, а возмущающимся говорить "ходите на заседания/участвуйте в самоуправлении, тогда и сюрпризов не будет, и возможно оспорить, а сейчас плати".
vkomp
01.07.2024 12:57Есть реальный кейс, где на 100+ участков хватает одной женщины, которой надо больше других - асфальт, забор и т.д. Но какие-то вопросы ей не интересны, и даже агрессивно топит их.
Старые долги - это холиварная тема. И раз долги накопились, то задача не решена в прошлом. И пока не будет решена, то будет влиять на будущее. И как раз можно смоделировать будущее в позитивном ключе.У меня продукт должен снизить стоимость управления. Но для успеха эта стоимость должна быть отлична от нуля. Наверно, задачу можно уточнить "как инициировать бюджет управления?"
dubrovinru Автор
01.07.2024 12:57Спасибо за развернутое мнение!
1) Мой опыт ограничивается только одной компанией, и у нас действительно довольно однородная среда.
2) Толерантность к трутням ниже, чем в иерархических структурах. Обратная связь прямая, поступает от всех, кто не получил ожидаемого. В нашем случае мгновенно поступит информация в иммунную систему и будут приняты меры вплоть до увольнения. Такие примеры были. Что касается одного из собственников, то лишить собственности его никто конечно не может, но снять с роли может лидер соответствующего круга. Если исходить из того, что дивидендов нет, то снятие с ролей будет означать отсутствие расходов на этого соучредителя. В теории так, то на практике не сталкивался.
3) Иногда мы нанимаем людей извне и стараемся не переплачивать.
4) Холакратия — это надстройка. База остается прежней, в полном соответствии с действующим законодательством. Собственник всегда может отменить любое правило, вплоть до самой холакратии. Плюс базовые правила собственник определяет директивно и может предусмотреть те риски, которые вы описали.
В нашем многоквартирном доме есть несколько активных жильцов. Остальные даже в чат не заходят. Если бы я попытался перевести жильцов нашего дома на самоуправление, то сделал бы статус что-то вроде «член правления» и брал бы в правление только тех, кто готов разобраться в правилах и им следовать. У остальных есть выбор: разобраться в правилах и войти в правление или принимать любые наши решения.vkomp
01.07.2024 12:57Холакратия — это надстройка... Плюс базовые правила собственник определяет ...
И ниже вы пишете "Управление как функция остается, но переходит от должности руководителя к управленческим ролям. Отличие в этом смысле в том, что сотрудники совмещают операционные и управленческие роли".
Тут мое мнение становится заметно негативным. Пока вы использовали собственные термины - не особо вникал. Но сейчас вы пытаетесь объяснить классическую теорию управления, которая развивается более 100 лет, собственными определениями.
Управление не должность и не роль, а специфическая деятельность. "Кончил дело - оботри станок" - даже токарь выполняет управленческие функции, но не любые. Должность руководителя выделяется из-за общественного разделения труда, специфических знания и опыта и рутинизации деятельности. Не только в вашей организации, но и во многих других сотрудники сами себе управленцы - писал выше про риелторов. Но натянуть самоуправление на 4 бригады грузчиков со скользящим графиком уже не получится.Привяжусь к словам "базовые правила определяет собственник". Здесь очевидно, что собственник сосредоточился на необходимом минимуме контроля, а дальше позволяет сотрудникам самим себе определять "свободу" работы - выбрать где хранить кружку для кофе, тюнинг рабочего места по сути. Это не особо новинка. Я работал из дома, когда это еще не было мейнстримом.
Думаю, что статья про либеральную модель управления, где собственники использовали чью-то книжку, чтобы выглядело как новшество. Приветствую эксперимент и положительный опыт - это реально нравится, и бодрит. Подмену понятий осуждаю, на мой взгляд это показывает что лень разбираться в классическом управлении.По многоквартирному дому. Вы пишите о "привилегированном статусе". К сожалению, пока привлекательность статуса не очень высокая. И у других выбора нет: собственники УЧАСТВУЮТ в управлении по закону. И пассивное НЕучастие - это тоже участие, только "плыву по течению". Позитивное и не особо редкое явление - оплата участия "совета дома" и "председателя". Но скорее компенсация, чем реальный доход. За видение благодарю - ценно для меня.
vkomp
01.07.2024 12:57Кстати, если есть необходимость в различных вариантах голосования, то возможно я смогу предложить интересное: принятие решения (голосование то есть) с разными весами голоса и разными способами (большинство + метод Шульце). Сообщества без недвижимости - вторая цель проекта.
grokinn
01.07.2024 12:57+1Примерно понятно как принимаются обычные операционные решения. Но что если необходимо принять смелое решение? Пример: нужно решить заключать ли крупный гос. контракт, если нет уверенности, что его удастся выполнить и не повредить заказам других клиентов. Представитель продажников за, представитель производственников сомневается, может быть оборудование не сможет выдержать повышенной нагрузки, но расчеты показывают, что на предельной мощности если не будет сбоев, то всё должно получиться. В обычной компании окончательное решение за руководителем, на нём же и ответственность. А в холократии?
barloc
01.07.2024 12:57+1Да абсолютно такая же ситуация, как в обычной культуре. Если в компании никто не отвечает, то и не будет отвечать (тот же руководитель запросто может переложить ответственность на кого угодно). Но если ответственность в компании принята, то и здесь она будет от инициаторов решения до исполнителей. Цель - заработать, а не повесить ответственность на какое-то лицо.
Проблема в другом - собственник размазал ответственность по всей компании, воодушевил, но добавочную стоимость по прежнему кладет в свой карман. Так что со стороны работников по прежнему выигрышной стратегией будет меньше делать и больше получать, а не убиваться за очередной мерседес в карман собственника.
dubrovinru Автор
01.07.2024 12:57Этот вопрос решается консентом. Качество управленческого решения будет зависеть от добронамеренности участников и профессионализма фасилитатора. Теоретически вредное для компании решение пройти не может. На практике — зависит от людей.
vlaubenshtein
01.07.2024 12:57+3Так и не понял радикальное отличие от существующих иерархий. Вроде нет руководителей, при этом через всю статью повторяется "лидер круга", "управленческая роль" и т.п. Совместное принятие решений - так это в любой нормальной продуктовой команде есть. Решения принимает команда.
Я читал спросони, не увидел одного - кто определяет стратегию развития ? То, куда мы движемся в этом году, какие задачи берем в первую очередь, какие во вторую, и т.п. Команда ? Наверное, нет ? Если нет, то так и не ясно отличие холакратии.
Для примера - продуктовый подход. Кросс-функциональная команда в нормальной компании будет обязательно. И у нее может не быть формального лидера, а будет продакт-менеджер, который является неформальным лидером. Так вот, стратегия обычно исходит от него на основании стратегических целей компании, а все решения - уже коллективно. В чем тут разница с холакратией ?
Как при холакратии увольняют людей ? Что значит "снимают с роли" ? А что дальше ? Ищешь себе пристанище в других командах (= кругах) в этой же роли ? А если не нашел, берешь другую роль либо на выход, верно ?Если так, опять же типовой продуктовый подход. Если не пристроишься в другую команду, тебя попросят. Единственное, в данном случае тебе другие роли предлагать не будут, а просто уволят или по соглашению или по собственному.
dubrovinru Автор
01.07.2024 12:57Управление как функция остается, но переходит от должности руководителя к управленческим ролям. Отличие в этом смысле в том, что сотрудники совмещают операционные и управленческие роли.
Определять стратегию — это функция, которая может быть закреплена за конкретной ролью. Например, в банке Точка есть роль «стратег». Насколько я знаю, эта роль у учредителей.
Снять с роли может лидер круга. При этом у сотрудника могут быть роли в других кругах. Т.е. он уходит из какого-то круга, но остается в компании. Увольнение — это снятие со всех ролей. В этом случае человек покидает компанию.
Возможно холакратия выглядит как некий «революционный подход», но в действительности отличий не так много, как может показаться.
Georgii_L
01.07.2024 12:57Здорово. Хотелось бы попробовать поработать в такой системе. У меня тут личное- я слегка хиппи, но работаю в корпорации, где есть иерархическая структура.
Вопросы:
1.Для большой компании это реально? 1 тыс 10 тыс 100 000 человек?
2. То что владелец не выплачивает себе диведенды мне импонирует и похвально. Снимается антагонизм, когда владелец бизнеса старается себе в прибыль забрать побольше экономя и на ФОТ и иногда инвестициях. А работник смотрит на это и думает- ну а смысл мне тогда напрягается.
--
За рамками капитализма было-н-ное кол-во проектов альтернативных сообществ. Которые решали и бытовые вопросы совместной жизни и вполне материальные. См. Например «Параллельные общества. Две тысячи лет добровольных сегрегаций — от секты ессеев до анархистских сквотов» Там описаны разные формы, вроде кибуцев. В кибуцах там гипер бюрозовость- даже ротацию по началу делали- сегодня руководитель (административные функции), а завтра пошел коровник чистить. власть не отделялась от народа.
webhamster
01.07.2024 12:57Неквалифицированным является возражение основанное на эмоции (нравится — не нравится) или на предположении о будущем.
В любой момент можно сказать человеку, что его возражение неквалифицировано и основано на эмоции. Тем самым напрямую повлияв на возможность реализации/нереализации предложения.
Эту подставу может сделать даже тот, кто объективно неквалифицирован в вопросе.
AlexanderS
01.07.2024 12:57Очень интересный и необычный опыт.
Но что-то не нашёл - сколько изначально было сотрудников? Интересен масштаб. Написано только, что их стало на 30% меньше за год. И было бы интересно узнать об изначальном качестве сотрудников. Потому что одно дело когда переводится слаженный годами коллектив собранный из сознательных людей, а другое дело - попробуйте внедрить подобную схему где-нибудь на стройке, где сознательность на даже уровне бригады иногда условная. И уж тем более совсем непонятно как с такой моделью вообще дело начинать - хоть какой-то базовый круг надо же всё равно нанимать.
vtal007
Всегда вопросы возникают в связи с чтением таких историй
Как понять "сотрудник может взять", если есть должности, которые юридически должны быть. Пусть не должности, но обязанности. Директор юрлица должен быть. И главбух (счетный работник) и кто-то должен вести кадровый учет и (простите) воинский учет. И за некорректное ведение есть административная и уголовная ответственность. А за ТМЦ на складе есть полная материальная ответственность. Как Вы ее прописываете, если сотрудник будет "сегодня играю в кладовщика, а завтра нет" ?
И это не "хочу сегодня считаю", а завтра нет, а кто-то конкретно должен посчитать зарплату и отпускные. А кто-то конкретно поднимает сервер, если тот вдруг упал. Это не желание, это конкретные обязанности, требующие конкретной квалификации, уровня ответственности. Или какие-то юридические штуки. Это не вопрос "я буду сегодня играть в юриста", это конкретное образование. Я уж не затрагиваю вопросов где квалификация сильно более специфична. А кто-то должен посчитать премии.
А кто-то должен в конце концов мыть туалеты. У Вас точно в организации нет уборщиц и главбуха?
Или же в бирюзовость играют продуктовые команды, а все остальные работают как работали. Ибо им эта анархия чужда и не интересна
dubrovinru Автор
Спасибо за вопросы. Отвечаю:
Юридически роли выглядят как должности с той разницей, что в таких компаниях практически все совмещают несколько должностей.
Директор — это лидер якорного круга. У него есть вся полнота власти.
Прописываем как обычный регламент. Если сотрудник не выполняет задачу, она автоматически переходит на лидера круга. Если лидер круга не доверяет/ не может расчитывать на сотрудника, он снимает его с роли.
Есть такая роль.
Есть роль юриста.
Бухучет на аутсорсе, а уборщицы нет, — мы все на удаленке)
Мы консалтинговая компания. У нас нет разработчиков.
vtal007
с этого стоило начать. По сути у Вас просто проектный подход. Кладовщики Вам тоже не нужны.
В целом такого рода подходы в консалтинге обычное дело, собирается команда под проект, а дальше она его ведет. И члены команды сами определяют возьмут ли он Васю или Петю
Правда может сложиться, что для Васи не нашлось команды и он сидит дома. Без денег. Селяви
dubrovinru Автор
У меня нет задачи спорить, а тем более оказаться правым, но Ойл Энерджи — это нефтехимическое производство. У них не то что кладовщики, даже уборщицы есть)
vtal007
подождите, причем тут ойл энерджи, обсуждалась ситуация в компании автора статьи, консалтинговое агентство
Philistine1917
Покупает растворимые металлы в Китае и делает из них элементы растворимой компоновки для скважин. Ну так-то да, сложная химия... Только китайская.
domix32
Судя по описанию разницу с обычной вертикалью - менеджеры (лидеры, фасилитаторы етц) все выборные.
dubrovinru Автор
Все, кроме лидеров кругов. Они назначаются лидерами материнских кругов.