Продажи хорошие — отдел продаж молодец. Плохие продажи — виноват маркетинг. Откуда столько амбиций у продажников, которых набирают без опыта и квалификации? Мы маркетологи считаем это неправильным. Маркетолог — это мозг компании, и именно он должен всем управлять. А научить продавать можно любого студента. Но ушлые продажники ловко спихивают ответственность и забирают всю власть. Пришла пора положить конец этой несправедливости.

Мы маркетологи постоянно слышим от наших клиентов страшные истории о том, как продажники притесняют нашего брата. Почему так получается, что опытные специалисты, которые глубоко понимают продукт и боли клиентов, в реальности не управляют ни бизнесом, ни даже процессом привлечения клиентов? И пляшут под дудку отдела продаж, которого вообще мало интересует стратегия, а больше всего заботит выполнение плана здесь и сейчас.

Мы решили вынести эту тему на ваш суд. Может быть, вы тоже считаете, что маркетингом незаслуженно пренебрегают, хотя в идеале он должен всем управлять? Или мы что-то не понимаем?

Продажи хорошие — отдел продаж молодец. Плохие продажи — виноват маркетинг

Чтобы обосновать свою позицию, мы собрали в этой статье истории наших клиентов. Из-за своих откровенных высказываний наши источники пожелали остаться инкогнито. Разрешили лишь указывать свое имя, должность и сферу деятельности компании. 

Вот например, что рассказывала СМО ресторанной компании Ольга о нелегкой доли маркетинга в корпоративной структуре:

Раньше маркетинг занимался всем от разработки продукта до контроля стандартов сервиса. А сейчас доверие к нему в компаниях потеряно. Никому уже не нужны стратегические маркетинговые планы. Всех заботит только прибыль здесь и сейчас. И свои бонусы получить, чтобы оплачивать ипотеку, ездить в отпуск. Главные люди теперь — это отдел продаж — в ресторанах это опердир, территориальные и директора ресторанов. Считается, что это они зарабатывают деньги. А маркетологи только их тратят.

Например, мы с операционным директором составляем план продаж. Я предлагаю одни суммы, он другие. И принимаются его предложения. А потом, когда отчитываемся перед советом директоров, всегда проигрывается 2 сценария:

1.  Если план выполнен, то молодцы наши директора ресторанов: «с гостями умеют общаться», «персонал настраивают правильно» и «на кухне все организовано». 

2. Если же выручка не дотягивает, сразу начинается разбор полетов маркетинга: «нам не нужно столько гастрономических фестивалей, вы не на то время тратите, лучше бы нормальных аниматоров нашли для детских комнат», «новое меню плохо выстрелило, а стоило как чугунный мост», «в следующий раз медиаплан согласовывайте с нами, мы вам сразу скажем, что сработает, а что нет».

И многие сотрудники относятся с насмешкой к маркетологам. Считают их какими-то бесполезными людьми. Им кажется, что они сами и то больше понимают в маркетинге.

Мы считаем, что такое отношение к маркетологам несправедливо, особенно непонятна позиция руководства компании. Порой безграничное поклонение отделу продаж доходит до абсурда. В одной компании собственник решил понизить градус амбиций среди руководителей УК и издал указ всех «управляющих» переименовать в «помогающих», например, директор по маркетингу стал помогающим по маркетингу и т. п. Доходило до того, что директора магазинов, приезжая в офис, вместо приветствий залихватски орали на весь опенспейс: «Ну, что помогающие, я приехала, давайте, обслуживайте меня поскорее!» 

На фоне всего этого история другой нашей клиентки — почти идиллия, исключение, но, в итоге подтверждающее правило. Рассказывает Наталья — СМО клининговой компании:

Нашей компании не везло на руководителей отдела продаж. Я предложила пригласить моего бывшего коллегу, с которым мы вместе работали в другой фирме. Он понравился нашему собственнику. И был очень благодарен мне, потому что новая должность была для него в настоящий момент более престижной и денежной, чем та, откуда он ушел. И хотя на прошлой нашей работе мы не сказать, чтобы сильно дружили, но здесь прямо стали работать душа в душу. Полное понимание, доверие, никаких конфликтов. До его прихода продажники в общих чатах и на собраниях могли довольно резко высказывать что-то маркетологам. Но он быстро положил конец этому неуважению. И научил всех своих сотрудников нормально общаться и сотрудничать с маркетологами.  Но я понимаю, что все так замечательно сложилось исключительно благодаря нашим с ним личным связям…

Давайте теперь рассмотрим, кто же они такие эти менеджеры отделов продаж. Возможно, узнав их поближе мы начнем лучше понимать причины их агрессивного поведения. Наш клиент Алексей — СЕО застройщика городской недвижимости поделился с нами историей своей карьеры и HR-проблемами в компании:

Я начинал менеджером в отделе продаж. Причем попал туда, можно сказать, поневоле. После университета, без опыта меня никуда не брали. А вакансий продавцов было больше всего и опыта работы не требовалось.

Проработал там почти год и перешел в департамент исполнительного директора, а потом уже начал продвигаться по линии управления. И вот сейчас, когда уже 2 года руковожу компанией, понимаю, что отдел продаж для меня самое проблемное подразделение:

1. Во-первых, продавцы не хотят  погружаться в продукт. Они хотят побыстрее впарить клиенту, не сильно разбираясь, что ему на самом деле надо. Продавцу важно быстрее заключить сделку. 

2. Во-вторых, что с ними делать, чтобы они не забивали на работу? Принять еще полдела. А вот как дальше?  Продажник катается как сыр в масле: «этот клиент мне не нужен», «с этим я потом поговорю». Откуда у них такие амбиции? Как сделать так, чтобы продавец не зазнавался?

3. В-третьих, продавцы, как правило, не самые способные люди. Ведь кто идет туда? Все, кто больше никуда не устроился. Это единственная вакансия на которую берут без опыта, оклад минимальный или нулевой и вся надежда на процент с продаж.

После такого рассказа становится понятнее, почему продажники ведут себя так. Как говорится, остается только понять и простить. А еще — помочь. Главное, чтобы помощь была принята и вопрос решен в пользу бизнеса. 

Расскажем еще несколько историй из нашей практики, когда мы искали причины стагнации или даже падения выручки, изучали всю воронку продаж и находили проблемы на уровне работы с покупателями. И как удавалось или не удавалось их решать через маркетологов компаний или напрямую с руководителями, если отдела маркетинга не было.  

История типографии. Виноваты плохие лиды или конверсию из заявки в продажу надо повысить? 

Когда мы начинали сотрудничество с типографией, предложили запустить коллтрекинг и CRM, но клиент не захотел и сказал: «Мои ребята хорошо работают, не вижу смысла платить». Мы отработали месяц, и в мае, несмотря на сезонный спад, привели 143 заявки. Для сравнения: в марте, то есть в самый высокий сезон у типографии была 71 заявка. Но наш клиент был все равно не доволен: «Что-то плохо у меня с продажами. Как были с сарафана, так и идут. А от вас нет».  

Тогда вернулись к разговору о коллтрекинге и все-таки договорились его подключить. Начали слушать звонки и поняли, в чем причина низкой конверсии в продажу. Формат общения у менеджеров был сложным для понимания. Речь изобиловала профессионализмами, которые вводили неподготовленных людей в ступор. Диалог начинался без особых приветствий и представлений, а сразу с вопроса «Вы первый раз нам звоните?» Когда покупатель отвечал  «да»,  начинались расспросы: «У вас есть ТЗ?», «А макет сделали?»”, «Верстка готова?». Менеджер просто задавал свои вопросы по списку, чтобы получить нужную информацию для работы, а клиент не понимал, чего от него хотят и начинал хандрить: «Не знаю, о чем вы меня спрашиваете. Я просто хотел распечатать книгу.» Менеджер гнул свою линию — пытался на коленке объяснить, что должен предоставить клиент для печати и снова возвращался к вопросам. Напряженный разговор длился порядка 30 минут и часто завершался отказом клиента.

Мы стали рассказывать клиенту о том, как менеджеры теряют заказчиков, но он довольно резко обрубил эту попытку: «Не лезьте не в свое дело. У меня менеджеры хорошо работают, в этом бизнесе нельзя по-другому. Эта тема табу. Настраивайте рекламу!». Прошло еще время и наконец-то нам удалось уговорить его прослушать звонки. Это было вечером, а наутро он сам позвонил нашему интернет-маркетологу, который ведет проект,  и признался, как ему стыдно, что так долго он не хотел слышать нас и отказывался от улучшений. После чего мы написали рекомендации для продажников. Правда на практике клиент внедрил их не все. Но показатели все равно улучшились: конверсия в продажу выросла с 9% до 22%, при оптимальной отметке от 30%. Подробнее рассказали историю проекта в кейсе.

История онлайн-школы для детей. Что бывает, когда отдел продаж не понимает болей родителей

В первый месяц работы со школой мы слушали звонки, чтобы изучить ЦА и поняли, что в коммуникации отдела продаж с родителями есть серьезные проблемы. Менеджер не знала преимуществ школы, не могла доступно рассказать об услуге, а лишь формально отвечала на поступающие вопросы. Не вникала в ситуацию заказчика и не пыталась проконсультировать по ней. Анализ показал, что при наличии 63 заявок, только 5% могли дойти до продажи, а все остальные были упущены по разным причинам:

• 27% родителей отправились «подумать», потому что диалоги завершались любезностями «приятно было пообщаться», без мотивации к принятию решения (иногда даже с заверениями, что «решить все можно и в августе»); не предоставлялась нужная информация (вместо ответа на запрос «интересно заочное обучение в пределах 7000» долгий рассказ обо всех форматах и тарифах), не хватало дальнейшего «подогрева» клиента (продолжения переговоров, напоминаний и пр.);

• 10% отказались из-за отсутствия работы с возражениями («дорого», «далеко ехать на тестирование», «не хочется ехать за учебниками в Москву») и недостатка погружения в проблему клиента — родители путались в формулировках, могли спросить «есть ли у вас домашнее обучение», а им давали отрицательный ответ, не уточняя, что они имеют в виду и какая у них задача;

• 4% недозвон — так как менеджер обычно звонил только один раз;

• 43% нет в CRM — 2% на заявку ответил другой сотрудник; 14% запросы остались в чатах, 29% не идентифицированы и 3% с задвоенными целями.

Было очевидно — менеджер некомпетентен,  его стиль работы годится для холодных обзвонов, но не для горячих продаж. Сначала клиент не захотел менять специалиста, потому что она была «очень хорошая и ответственная девушка». Мы помогли разработать скрипты и систему работы с продажами. Но менеджер не тянула новые стандарты. Конверсия повысилась, но до 17%. На каждом собрании мы обращали внимание клиента на то, что он может получать больше продаж с рекламы. И наконец-то получилось продвинуть перестановки в отделе продаж. На работу была приглашена другая специалистка, которая стала профессионально работать по новым стандартам отдела и конверсия в продажу выросла уже до 47%. Подробнее эту историю и все наши рекомендации отделу продаж можно прочитать в кейсе школы. 

История клининговой компании. Как тайный покупатель сделал явными проблемы продажников по всей стране 

Федеральная клининговая компания активно расширяла географию по франшизе. С клиентами работало огромное количество человек. Какие-то франчайзи имели возможность нанимать менеджеров, а кто-то самостоятельно отвечал на звонки со своего мобильного. 

Мы запустили контекстную рекламу. Конверсия из клика в лид была довольно высокой — 6.8%, а из квалифицированного лида в заказ оказалось низкой — около 50%. Квалифицированный лид — это не просто заявка, которая может оказаться спамом или номером, по которому не дозвониться, а живой человек, который интересуется клинингом и готов заказать услугу. Для таких заявок 50% конверсии в таком бизнесе мало. Мы предложили клиенту запустить проект «тайный покупатель», чтобы понять причины низкой конверсии. 

И вот какие проблемы выявили на разных этапах работы с клиентами: 

• Звонок. Как мы уже говорили, в небольших франшизах собственники сами отвечали на звонки и, как ни странно, многие делали это не очень дружелюбно. Например, поднимая трубку не представлялись, не называли компанию, а просто говорили «Алло!». Не стеснялись довольно резко отказывать клиенту: «У меня обед, перезвоните позже!» или  «У нас клинер занят!», при этом не предлагали никакой альтернативы. В отделениях покрупнее по телефону общались менеджеры, но и тут были проблемы: не задавались уточняющие вопросы, не предлагались дополнительные услуги.

• Подтверждение заказа. Его просто не было. Тайные покупатели ожидали сообщения или пуша в мессенджере, но ничего не поступало.

• Уборка. К клинерам вопросов не возникло. Они были вежливые, опрятные, доброжелательные и ненавязчивые. Но когда приходилось обращаться к менеджерам опять возникали проблемы. Например, в одном из заказов была мойка окон, которую по телефону, вроде, просчитали верно, но на месте клинеры увидели окна нестандартного размера. Стоимость уборки увеличивалась и нужно было связаться с менеджером компании. Дозвониться не удалось. И только, спустя полчаса после изменения заказа менеджер перезвонил сам.  

• Повторные продажи. Их не было. После уборки никто не связывался, чтобы узнать, как всё прошло. Спустя две недели тоже не приходило сообщений с предложением снова прибраться в квартире. Никто не мотивировал повторно воспользоваться услугами компании, хотя для бизнеса это дешевле, чем привлекать нового клиента. А для клининга жизненно необходимо. Потому что стоимость привлечения клиента при помощи контекстной рекламы окупается далеко не с первого заказа. И эффективность рекламы нужно оценивать по LTV.

По итогам «Тайного покупателя» мы подготовили рекомендации, клиент их проработал и ситуация с заказами кардинально изменилась. Мы тем временем совершили еще один прорыв в контекстной рекламе и все эти меры вместе повысили количество уборок на 115%, а CPO снизилось на 66%. Подробнее можно узнать из нашего кейса.

2 ложки дегтя. Истории отделов продаж, которые не хотели меняться

Мы рассказали три примера, когда ошибки в работе отделов продаж так или иначе исправлялись. Но был у нас и не такой позитивный опыт, когда у руководителей ОП были свои взгляды, которые они не хотели менять. Вот 2 примера:

1. Интернет-магазин элитной бытовой техники хотел роста продаж. Количество заявок мы увеличили, но дальше дело шло плохо. Дорогую технику спонтанно не покупают, сначала, как правило, консультируются, мониторят цены и условия. Мы стали искать причины отвала заявок на этапе консультаций. И, действительно, они были именно там. Менеджер отдела продаж очень хорошо разбирался в своих товарах, знал все нюансы, плюсы и минусы. Но совершенно не умел работать по скриптам продаж. Ему самому было интересно очень подробно рассказывать про товары. Психика покупателей не выдерживала слишком долгого повествования, обилия ненужных деталей и люди начинали нервничать. Многие пытались перебивать менеджера, чтобы вернуть его к сути вопроса, но безрезультатно. Менеджер спокойно выслушивал их реплики и затем размеренно продолжал прерванный рассказ. 

На еженедельном собрании мы рассказали клиенту о проблеме. Маркетолог обещала донести ее до директора по продажам и руководителя компании. На следующей планерке был ответ: «Анатолий (менеджер) очень ценный сотрудник, его знания наоборот помогают продавать больше». Мы были удивлены: только 10–15% заявок конвертировались в продажу и это называется «продает больше»? А потом возникла идея, что если ценного и знающего сотрудника перевести на другую позицию, например, отвечать пользователям сайта в чате. Там как раз больше холодных обращений и подробная информация о товарах будет очень кстати. Тем более, что в письменной форме специалист будет более лаконичным. Через 4 недели мы узнали, что благодаря вмешательству руководителя компании в отделе продаж все же произошли перестановки. На консультации по телефону пересадили другого менеджера. Но ситуация только ухудшилась. Потому что новый специалист, напротив, был слишком лаконичен, быстро и формально следовал скриптам, не вдаваясь в подробности и пожелания покупателя. Конверсия в продажу не повышалась. А когда мы предложили рекомендации по улучшению работы продажника, директор отдела ответил резким отказом. 

2. Компания по грузоперевозкам из Китая в РФ оказывала непростую услугу. Главная сложность состояла в том, что заказчик не мог сразу узнать финальную цену грузоперевозки. На сайте невозможно было написать даже примерную вилку по стоимости. Пользователи должны были звонить и устно рассказывать менеджеру отдела продаж все свои вводные. После чего продажник обращался к таможенному брокеру и затем уже рассчитывал смету. Несмотря на то, что менеджеры перезванивали своим заказчикам через несколько часов после отправки заявки, финальный ответ выдавали только через 2–3 дня.

Мы изучили путь потребителя и узнали, что обычно он рассылал свои заявки сразу в несколько компаний. И предпочтение отдавал тем, кто быстрее обработает его заказ. Из‑за долгих ответов отдела продаж клиента, конкуренты опережали его и первыми делали предложения заказчикам. В 79% случаев менеджер получал отказ с комментарием, что грузоперевозчик уже найден. Мы предложили нашему клиенту скорректировать бизнес‑процессы в компании. Но руководитель по продажам не захотел перестраивать работу отдела. Он аргументировал так: «Вы лучше приводите нам больше заявок. Тогда у нас будет больше продаж».

А что у МАКО с продажами? Наш отдел любит клиентов погорячее

В финале расскажем о том, как работает наш собственный отдел продаж и как он взаимодействует с нашим маркетингом. Услуга у нас непростая. Контекстную рекламу нельзя пощупать или наглядно продемонстрировать. Можно только спланировать результат и потом ощутить его на своей выручке. Поэтому продавать такой продукт поначалу было нелегко. 

Историю нашего отдела продаж можно разделить на 2 этапа:

1. Провал с отделом холодных продаж. Сначала у нас работали ребята, которые делали холодные обзвоны и т.п. Получали много отказов, но были очень стрессоустойчивыми. Умели держать удар, терпеливо нащупывать почву с холодными клиентами. Но были у них и минусы — поверхностное знание продукта, нежелание разбираться в контекстной рекламе. Результаты от такой работы, были плачевными. Мы стали искать другой путь. Решили развивать лидогенерацию, запустить контент-маркетинг и получать входящие заявки. Для работы с ними создали новый отдел продаж.

2. «Горячие» продавцы с тонкой душевной организацией. Нашли ребят, которые глубоко понимают наши услуги, и с которыми нам маркетологам было интересно общаться. Они не готовы «холодить», но зато их компетенции так впечатляют входящих клиентов, что некоторые даже говорят: «если у вас продавцы так разбираются в рекламе, то значит эксперты еще круче». В отделе всего 2 человека: один ведет направление контекстной рекламы, а другой — продвижения на маркетплейсах. Руководителя нет. Возможно, с ним было бы еще лучше. Но нам пока хватает.  

Конечно, даже самые лучшие продажники не универсальны и у всех есть свои недостатки. Специалист, хорошо работающий с горячими клиентами, как правило, презирает холодные методы. Например, конференции, где нужно активно общаться и конвертировать знакомства в обращения. Там наши эксперты выступают с докладами, потом к ним подходят самые активные слушатели. Кто-то по QR-коду из презентации отправляет заявку. Но вот отдел продаж с нами туда не ходит и не помогает. Ну, что же, мы уже смирились и не настаиваем. Утешаем себя тем, что качество лучше количества. 

Что касается взаимодействия отдела продаж и маркетинга. Больших проблем у нас нет. И это как раз потому, что маркетинг управляет всеми процессами. Например, для каждого клиента наши эксперты готовят очень подробные и насыщенные презентации с аудитом и стратегией развития. Продавцы, конечно  это ценят, ведь продавать гораздо легче, когда есть такая крутая аргументация. К тому же, на встречах с клиентами эксперты тоже принимают участие, в том числе и  директологи, которые потом ведут проекты. Вот такая ситуация у нас. А у вас как?

Итого: отдел продаж будет всегда молодец или же балом станет править маркетинг?

Итак, мы рассмотрели бизнес-тренд «маркетинг против продаж», причем довольно распространенную ситуацию, когда маркетинг в компаниях мало что решает, и балом правят продажники. Их цели неглубоки — выручка здесь и сейчас. А ведь раньше все было наоборот и маркетинг влиял на многие бизнес-процессы в компаниях и «говорил», что нужно делать. Мы не согласны с этими тенденциями. Не понимаем, почему отдел продаж так рьяно вставляет палки в колеса маркетологов? Почему продавцы такие? И почему маркетологи это все позволяют? А у вас такое же мнение? Или мы что-то не понимаем?

Если вам требуется рост обращений, закажите за 0 р. наш глубокий аудит контекстной рекламы на makodigital.ru

Чем это будет полезно?

• Найдем технические ошибки в настройках кампаний и сегментируем их по уровню опасности: незначительные, существенные и критические.

• Проверим статистику и найдем причину повышения стоимости обращения и падения прибыли.

• Важно! Порекомендуем для сайта позиционирование, контент и развитие (конверсионности, юзабилити, функционала).

• Разработаем стратегию контекстной рекламы с новыми точками роста.