Хабр, привет!
В 2024 году мы запустили в «Инфосистемы Джет» программу менторинга для развития сотрудников — без внешних консультантов и больших бюджетов, по инициативе сотрудников, а не «сверху». С тех пор успели масштабировать ее на всю компанию, запустив два потока, и даже выиграть премию от Национальной Федерации Профессиональных менторов и коучей (НФПМК) в сфере корпоративного менторинга.
В статье поделюсь честным опытом создания менторской программы с подробностями о каждом этапе запуска. Расскажу не только о первых результатах и успехах, но и о подводных камнях: что получилось не сразу, и какие выводы мы сделали. Также дам практические советы тем, кто думает о запуске такой инициативы в своей организации.
Но обо всем по порядку.
С 2023 года я — заместитель руководителя технической дирекции в центре информационной безопасности (один из крупнейших бизнес-юнитов). Занимаюсь развитием наших команд, а также участвую в продвижении HR-бренда.
В «Джете» исторически сложилась очень открытая корпоративная культура, есть система адаптации новичков и много возможностей для обучения. При этом я уже некоторое время изучала практики менторинга в крупных корпорациях (Google, Microsoft, Nokia) и была ментором на открытых образовательных платформах, таких как Solvery и GetMentor. На этих ресурсах можно найти профессионального наставника для долгосрочного сотрудничества или решения конкретной задачи.
Что такое менторство?
Менторство — это долгосрочные отношения, в которых опытный сотрудник (ментор) делится своими знаниями, навыками и опытом с менее опытным сотрудником (менти) для помощи в его профессиональном и личностном росте.
Ключевое отличие от коучинга:
Коуч не является экспертом в предметной области, а исходит из того, что у клиента уже есть все ответы в подсознании. Он не дает советов и не делится опытом, а с помощью глубоких вопросов позволяет человеку самостоятельно найти свои уникальные решения и путь.
Ментор же является экспертом в сфере запроса менти, у него есть ценный опыт и знания, которыми он делится с менее опытным коллегой. Он направляет, советует и показывает, как можно прийти к цели, основываясь на своем успешном пути.
Меня вдохновила идея развития людей через персональное консультирование. Программы менторства — это не просто прокачка навыков, а стратегический инструмент, который влияет на культуру и создает плодотворную почву для непрерывного обучения и роста.
Так, одним из моих новогодних желаний в начале 2024 года стал запуск программы менторинга у нас в «Джете». Правда, мои коллеги и руководители еще не знали о моей мечте :)
С чего начать?
Я понимала, как работает менторинг, но не знала, как организовать процесс внутри. Для начала решила воспользоваться силой слабых связей: попросила в нескольких ТГ-сообществах поделиться опытом тех, кто уже внедрял менторинг. Около 10 человек из разных отраслей откликнулись. Я провела со всеми короткие интервью и собрала успешные кейсы и идеи. Также мне (не случайно!) попала в руки книга Александры Прицкер «Менторинг: инструкция по применению», где дается пошаговый план внедрения менторинга в компании. Все это помогло набросать каркас внедрения и результаты, которых хотелось бы добиться.
Что нужно знать на старте:
1) Бывают разные форматы:
а) Открытый: каждый сотрудник может найти себе ментора по собственному желанию и запросу.
б) Закрытый: ментор назначается сотруднику в определенном случае. Например, при переходе на новую роль или изменении позиции — без такого триггера участие не принять.
в) Элитарный: например, когда CEO-1 передают опыт коллегам CEO-2 и программа работает только на ТОП-уровне.
2) Могут быть разные треки:
а) Технический — когда мы углубляем экспертизу в определенной технической сфере (например, хотим покачать наших инженеров, разработчиков и так далее)
б) Управленческий — растим начинающих и будущих руководителей
в) Коммерческий — передача опыта в сфере продаж и подобное.
3) И разные методы внедрения:
а) Самостоятельно
б) С помощью внешних компаний / консультантов, которые специализируются на запуске корпоративных программ развития сотрудников
Я поняла, что основные этапы внедрения менторинга во всех компаниях примерно одинаковы. У нас было пять этапов:
Вы можете использовать этот план и для внедрения вашей программы менторинга, корректируя его при необходимости. Этапы и их содержание вполне универсальны.
Как убедить руководство?
Прежде чем переходить к первому этапу, важно получить поддержку руководства (если, конечно, вы сами не являетесь CEO или ТОП-менеджером). Я сделала небольшую презентацию, где отразила проблематику, преимущества программы, ожидаемые результаты, план внедрения, риски и необходимые трудозатраты. Затем определила список основных стейкхолдеров потенциального проекта и пошла «продавать» им идею.
Что здесь важно:
Вы должны показать, что потенциальный value от проекта превысит расходы (эффект может быть сложно измерить в деньгах, но можно использовать другие метрики, такие как лояльность, вовлеченность, коэффициент удержания сотрудников, текучесть и прочее)
Стоит отразить существенные риски проекта, возможные возражения участников и то, как вы планируете с этим работать.
Ваши аргументы должны быть убедительны, вы сами должны верить в то, что проект полезен и важен, и что у вас есть достаточно опыта и ресурсов для его реализации.
Примечание от автора
Помните о том, что запуск подобной программы — это проект внедрения изменений, поэтому лучшие практики из Change Management, например, 8-этапная модель внедрения изменений Джона Коттера, вам сильно упростят жизнь.
Ниже расскажу, как работать с возможными аргументами «против:
«У нас уже есть наставничество и обучение, зачем еще что-то придумывать».
Наставничество хорошо работает для начинающих специалистов на этапе онбординга. Обучение направлено на развитие конкретных навыков и обычно проводится в группе. Менторинг работает глубже — позволяет построить долгосрочные отношения с учетом особенностей личности, раскрывает потенциал менти, а не только тренирует конкретный навык. Менторинг как форма развития сотрудников может стать преимуществом внутреннего HR-бренда.
«У нас нет бюджета на проект / это слишком дорого»
У меня на руках было несколько коммерческих предложений от консультантов по внедрению менторинга. Но я выдвинула идею делать проект самостоятельно, так как у нас были необходимые компетенции для внедрения программы и ее методического сопровождения внутри. Соответственно, бюджет пилотного проекта состоял только из ФОТ (трудозатраты кураторов программы и потенциальных участников проекта — менторов и менти). Так, мы стартовали пилот без дополнительных расходов (на энтузиазме кураторов).
На небольшом объеме пар запустить пилотный проект можно даже с нулевым бюджетом.
«У сотрудников нет времени на это»
Часто опасения связаны с тем, что ключевые специалисты будут меньше времени уделять работе над основными проектами, особенно с учетом того, что их загрузка и так зашкаливает. В менторы, как правило, люди вписываются по собственному желанию, и эта часть работы может стать для них «глотком свежего воздуха». Даже на этапе пилота многие пары встречались вне рабочего времени — до или после рабочего дня (иногда даже в неформальной обстановке). Передача ценных знаний и опыта в перспективе только разгружает ключевых сотрудников и позволяет масштабировать экспертизу.
«Мы не сможем измерить результат»
Увы, не все результаты менторской программы можно измерить. Например, уровень soft skills, качество коммуникаций, культура сотрудничества — ценные, но трудноизмеримые показатели, которые имеют долгосрочный эффект. Менторинг может косвенно повлиять на:
вовлеченность и лояльность (eNPS) сотрудников
уровень удержания персонала до и после программы
текучесть кадров
Также успешность программы можно оценить на основе итоговых опросов менторов и менти:
заинтересованность в участии в будущих программах
количество пар, которые оценивают свое взаимодействие как «успешное» (8 и выше по 10-балльной шкале)
количество менти, которые сами решили стать менторами
оценка полезности взаимодействия для своего профессионального развития
Первоначально мы решили опираться на общее количество заявок, а также на результаты опросов участников.
Спустя несколько встреч и итераций руководители дали «зеленый свет» проекту, но с одним условием: пилот запускаем максимум на двух бизнес-юнитах с общим количеством пар не более 15. А после уже будем принимать решение о масштабировании.
Ура, переходим к пилоту!
Этап 1. Подготовка
Чтобы сформировать концепцию, ответьте на вопрос: для чего вы внедряете менторинг в организации? Ответ «так делают все крутые компании, и мы тоже хотим, чтобы не отставать» – не подходит.
Например, у нашей программы цели такие:
Развитие горизонтальных связей между сотрудниками разных бизнес-юнитов
Поддержка культуры сотрудничества, обмена знаниями и опытом
Элемент нематериальной мотивации сотрудников и развитие внутреннего HR-бренда
Поэтому мы сделали открытую программу с экспертным и управленческим треком.
В рабочую группу пилотного проекта вошли:
Куратор программы (им стала автор этой статьи)
Администратор программы (помощь с коммуникациями, трекингом пар)
HR, отвечающий за пилотную зону
Руководители пилотных подразделений (у нас это директора бизнес-юнитов)
Ментор-эксперт (руководитель одного из подразделений с большим опытом в менторинге, которая в дальнейшем стала тренером для менторов и центром экспертизы)
Вместе мы провели всю подготовительную работу:
Определили общие правила и формат программы
Договорились, по каким правилам будет происходить отбор менторов и менти в пилот
Подготовили методические материалы и программу обучения для менторов и менти
Официально запустили пилот
Этап 2. Поиск и обучение менторов и менти
После можно переходить к поиску первых менторов и менти.
Есть разные варианты, как это сделать:
«По приглашению»
Например, можно составить список сотрудников (потенциальных менторов), которые давно работают в компании, разделяют корпоративные ценности и рады оказать помощь коллегам. Также составить список людей (потенциальных менти), изучающих новую технологию, получивших другую должность или поменявших род деятельности. Сходить к этим людям «ногами», рассказать о планируемой программе и пригласить к участию в пилоте.
«По желанию»
Мы рассказываем о запуске программы сотрудникам двух бизнес-юнитов, обозначая общие правила входа и говорим о том, что это только пилотный режим — welcome, кому интересно.
«Гибридный»
Сочетаем варианты 1 и 2, рассказываем на всех, а кого-то персонально приглашаем.
У каждого способа есть свои плюсы и минусы, например, в первом теряется прозрачность коммуникации, и новость о запуске проекта получают не все. А во втором и третьем есть риск, что по определенным причинам придется кому-то отказывать.
Взвесив все за и против, мы пошли по третьему пути. По каналам внутренних коммуникаций рассказали о запуске пилотной программы менторинга и запустили сбор заявок (в нашем случае это 2 бизнес-юнита общей численностью более 500 человек). А нескольких сотрудников на роль менторов приглашали персонально.
Чтобы привлечь больше внимания к программе, позовите на роль менторов хотя бы 1-2 сотрудников с высоким уровнем авторитета и влияния в компании.
Заявок на роли ментора и менти пришло довольно много, и всех взять в пилот не получилось. В пилот попали менти с максимально проработанными и конкретными запросами, а на роль менторов — наиболее лояльные сотрудники, чья экспертиза наиболее востребована для масштабирования.
Самое сложное — мэтчинг пар, на этом этапе мы проводили его вручную. Отбирали заявки менти на предмет соответствия запроса текущим бизнес-задачам, глубины проработки запроса и его конкретизации. Далее выбирали менторов, чья экспертиза наиболее соответствует запросу.
На что мы обращали внимание при формировании пар ментор-менти:
Опыт и экспертиза ментора: насколько его профессиональный опыт соответствует запросу менти.
Подразделение, где работает ментор: есть ли у менти необходимость углубиться в специфику работы в своем подразделении, или же важнее развивать насмотренность и перенять опыт других отделов / департаментов.
Текущая позиция, занимаемая должность: мы считаем, что у ментора и менти не должно быть слишком большого разрыва в уровне полномочий и занимаемой позиции (ментор может быть на аналогичной позиции или выше на 1-2 грейда), чтобы коллеги могли говорить на одном языке и легко понимать друг друга.
Личные качества, ценности, интересы: здорово, если у людей есть общие увлечения или темы, которые их объединяют.
География: если есть необходимость встречаться с ментором очно.
На пилотном этапе советую ограничить количество менти у одного ментора правилами программы, например, в нашем случае каждый ментор мог работать только с одним менти.
Обучение менторов и менти — важный этап. Можно даже сказать, ключевой. От качества обучения будет зависеть успех всей программы. У нас в компании уже были сотрудники, которые обучались менторингу по стандартам НФМПК. Именно эти люди участвовали в разработке и проведении обучения.
Менторы и менти получили разработанные нами методические пособия, а затем прошли обучение.
Для менторов мы провели полноценный двухдневный тренинг, который включал как теорию, так и практику с отработкой компетенций менторов. Для менти провели брифинг на 3 часа, где рассказали подробно о проекте, о том, как все будет происходить, чего стоит и не стоит ожидать от программы.
Этап 3. Пилотный запуск на небольшом объеме пар
Мы ограничили этот период 4 месяцами (с конца мая по сентябрь 2024 года). За это время каждая пара должна была лично познакомиться и провести не менее четырех встреч для работы над запросом.
Первая встреча позволяет ментору установить контакт и обсудить запрос с менти, а также совместно решить, готовы ли они продолжить работу в паре.
Со стороны кураторов программы мы оказывали поддержку — создали чаты менторов и менти, где можно было задавать вопросы и получать обратную связь. Для менторов подготовили шпаргалку и чек-лист — в помощь при подготовке и проведении встреч со своим «подопечным».
В середине пилотного запуска провели мастермайнд для менторов, где сотрудники поделились друг с другом сложностями, успехами, получили советы и поддержку по дальнейшему развитию себя как ментора.
Мы постоянно проводили опросы, чтобы узнавать, как идёт прогресс работы в паре, достаточно ли поддержки, есть ли сложности во взаимодействии.
Пример опроса
Сколько встреч с менти/ментором вы уже провели? (не считая встречу-знакомство)
С какими сложностями вы, как ментор/менти, столкнулись за первые месяцы программы?
Что мотивирует вас продолжать работать в программе дальше?
Достаточна ли поддержка, которую вы получаете от кураторов программы?
Насколько доверительные отношения сложились в вашей паре?
Этап 4. Рефлексия и доработка
После завершения взаимодействия пар на пилотном проекте мы повели анонимный итоговый опрос об участии в программе, а также две встречи-ретроспективы — с менторами и менти соответственно.
На ретро обсуждали, что было сделано хорошо с точки зрения организации программы, что мешало процессу менторинга быть более эффективным и какие изменения необходимо внести в программу.
Успешность пилотного проекта оценивали не только количественно (сколько пар было в начале, сколько дошли до результата и так далее), но и качественно (насколько увереннее менти чувствуют себя в профессиональном плане, насколько процесс работы с ментором был полезен для развития и прочее).
По результатам опроса по итогам пилотного запуска:
92% пар дошли до конца программы
20% опрошенных менти готовы сами стать менторами в дальнейшем
На вопрос «Насколько полезен был процесс менторинга для вашего профессионального и личностного развития?» 9 из 10 опрошенных менти поставили оценку выше 8 баллов
На вопрос «В какой мере вам удалось достичь поставленных целей?» 8 из 10 опрошенных менти и 5 из 10 опрошенных менторов поставили оценку 8 и выше баллов
30% менти сменили должность за время программы
Средняя оценка менторов по результатам опроса менти — 9,7 баллов из 10
Средняя оценка менти по результатам опроса менторов — 7,48 баллов из 10
На этом этапе мы с рабочей группой составили план доработки программы, а также собрали отзывы участников и опубликовали на внутренних ресурсах.
Вот некоторые из них:
Директор бизнес-юнита, ментор:
«Есть масса вопросов, которые тебя мучают на работе, и ты не знаешь, кому их задать. Оглядываясь назад: если бы у меня был хороший ментор, кажется, я смог бы добиться большего при меньших затратах нервов и сил :) А ещё это потрясающая возможность поработать с коллегами из других подразделений, обменяться опытом, наладить взаимодействие между центрами, которого сильно не хватает».
Тимлид, менти:
«Программа менторства дала мне больше уверенности в себе как начинающему руководителю. Я ставила перед собой цели развивать навыки управления и находить время на поддержание технических компетенций. Мой ментор давал мне советы и рекомендации, основанные на его опыте и знаниях. Он показал мне, что ошибки — это нормально и что важно экспериментировать с разными стилями руководства».
Архитектор, менти:
«Я шел в программу с довольно размытым запросом. Мне нужен был человек с опытом управленца, чтобы периодически оглядываться назад на те решения, которые я принимал накануне, либо заглядывать немного вперед, чтобы корректировать те решения, которые я планировал принять в ближайшее время. Мне важно было получить готовность ментора погружаться в контекст проблем и вместе думать, как поступить было бы правильно. Достиг ли я своих целей? Абсолютно точно, да еще и с избытком».
С результатами пилота и отзывами участников пошли дальше.
Этап 5. Масштабирование программы
Пилотный проект показал высокую вовлеченность менторов и менти, хорошую динамику по развитию горизонтальных коммуникаций и положительные попарные оценки друг друга. Директора подразделений-участников пилотного запуска уже попробовали себя в роли менторов и высказали пожелание о масштабировании программы.
Собрав результаты пилотного потока, мы провели презентацию для ТОП-менеджмента и директоров других бизнес-юнитов. Спустя месяц внутренних обсуждений было принято решение о масштабировании программы на всю компанию, включая блок продаж, бэк-офис и все региональные подразделения.
Мы шли по тем же этапам, но на большем количестве пар, а также выполнили набор действий:
Мы рассказывали о программе «из каждого утюга», используя разные каналы коммуникации: корпоративные почтовые рассылки, ТГ-каналы, новости на портале, прямые эфиры c HR-директором и несколькими участниками пилотного проекта.
Мы собрали и обучили новый пул менторов, в число которых вошли даже представители ТОП-менеджмента, включая генерального директора.
На корпоративном портале появился раздел, посвященный программе, где сотрудники могут узнать подробности об участии и менторе, а также подать заявку.
На текущий момент (с февраля по август 2025 года) удалось достичь следующих показателей:
48 менторов
150+ заявки на менторинг
75 пар
19 менторов работали с двумя и более менти
Более 50% пар – сотрудники разных подразделений
По результатам опроса:
30% опрошенных менти готовы сами стать менторами в дальнейшем
96% менторов хотят продолжать развитие в этой роли
На вопрос «Насколько полезен был процесс менторинга для вашего профессионального и личностного развития?» 87% опрошенных менти поставили оценку 8 и выше баллов
На вопрос «В какой мере вам удалось достичь поставленных целей?» 70% опрошенных менти поставили оценку 8 и выше
Средняя оценка менторов по результатам опроса менти — 9,4 баллов из 10
И несколько отзывов участников:
Ведущий инженер, менти:
«Во-первых, я стал лучше понимать свои сильные и слабые стороны. Если раньше я думал, что одинаково хорошо должен справляться с любой задачей, теперь понимаю, что для разных типов задач нужны разные сильные качества. Во-вторых, в моем случае у ментора практически на каждую трудную задачу и ситуацию есть набор подходов и инструментов, которые можно применить / изучить. На встречах меня часто посещает мысль «А что, так можно было?». И, в-третьих, сами по себе встречи с ментором заряжают меня энергией. После каждой я выхожу с энтузиазмом, полезными инструментами и новым взглядом на стоящие передо мной задачи».
Заместитель руководителя департамента, менти:
«Программа позволила мне посмотреть на свои задачи и проблемы проекта под другим углом и с точки зрения внешнего опыта. Получил оценку своих навыков и возможность поработать со слабыми аспектами в очном формате. Я получил новые инструменты и подходы в разрешении конфликтов. Учусь расставлять red-флаги в стратегии и реализации проекта. Параллельно с менторством углубился в тему управления ресурсами».
Ведущий менеджер проектов, ментор:
«В начале своей карьеры мне сильно не хватало поддержки более опытного коллеги, поэтому я и решила стать ментором. Да и сейчас я задумываюсь о поиске ментора в рамках программы для собственного профессионального развития.
Менторинг позволяет взаимодействовать один на один, что всегда эффективней: нет чувства конкуренции с другими, есть доверие при общении. Мы воспитываем будущих лидов и развиваем более молодых специалистов за счет собственных ресурсов, а не за счёт внешних тренеров и консультантов – и это особенно ценно!»
Подводные камни
Мы запустили программу, но, конечно, не все идет гладко, и это нормально! Если вы делаете что-то впервые, будьте готовы к ошибкам и необходимым доработкам, прежде чем получите желаемый результат.
Поделюсь основными сложностями:
Не все сотрудники понимают пользу
За полгода около 10% сотрудников приняли участие в программе в роли ментора и/или менти. Пока присоединились только «новаторы» и «ранние последователи», а остальные еще не осознали ее ценность для себя.
Мы продолжаем продвигать историю менторинга, делимся успешными кейсами менти, придумываем новые форматы вовлечения с помощью внутренних коммуникаций.
Валидация компетенций ментора
Поскольку мы пошли по пути открытой программы и у нас нет ограничений на количество менторских пар, на старте были выдвинуты минимальные требования к менторам. Ментором мог стать любой сотрудник, который работает в компании не менее двух лет и имеет опыт в предметной области, в которой он собирается быть наставником, также не менее двух лет. Мы получили более полсотни заявок, каждую из которых тщательно отсмотрели и согласовали с HR-блоком подразделения, где работает ментор. Затем столкнулись с тем, что не все руководители менторов и старшие коллеги согласны с выдвигаемыми компетенциями. Для следующего «набора» менторов скорректировали требования — увеличили стаж работы и опыта, а также добавили дополнительные согласования с ТОП-руководством подразделений.
Ручная обработка заявок и статистики
На данный момент треккинг менторских пар проводится вручную, пока их количество невелико, это рабочий вариант (но уже есть ошибки, связанные с человеческим фактором), и в дальнейшем будет необходимо автоматизировать процесс. Можно сделать собственную разработку или рассмотреть существующие платформы для автоматизации (например, Solvery Space)
Низкая самостоятельность менти
Спустя пару месяцев после формирования пар и начала работы с менторами мы столкнулись с ситуацией, когда менти «пропадает» — перестает инициировать встречи, задавать вопросы и выполнять рекомендации. Такие ситуации возникли примерно в 25% наших пар в той или иной мере. Ключевой lesson learned: нужен более тщательный отбор менти и их запросов, явное донесение до сотрудников их обязательств и ответственности. Сейчас мы готовим онлайн-курс «Как найти ментора и получить максимальный эффект от программы», который будет обязательной частью программы еще до того, как познакомиться с ментором.
Что дальше?
После внедрения любого изменения не менее важно его закрепить. По статистике McKinsey, 70% программ организационных изменений не приживаются в компаниях. Чтобы менторинг стал не просто одним из проектов «для галочки» в группе T&D, а реально работал на пользу HR-бренда, способствовал развитию сотрудников и горизонтальных связей и был востребован в компании, важно чтобы программа стала частью культурного кода организации. Для этого нужно время и терпение, готовность слышать обратную связь от участников, продолжать развивать программу.
В ближайшие месяцы мы запускаем очередную волну программы — доработка обучающих материалов, поиск и обучение новой группы менторов, новая серия внутренних коммуникаций и PR, публикация историй успеха наших менти, съёмка видеоролика о программе и интервью с участниками, награждение лучших менторов первого потока. Также мы планируем внедрить обязательный менторинг в ряде кейсов (например, при переходе на определённые позиции).
Дальнейшее развитие видится мне в сторону автоматизации трекинга пар, создания бота-помощника для помощи в выборе ментора и напоминаний о необходимости назначить новую встречу, вовлечение большего числа руководителей в роли менторов.
Подведем итоги
На вопрос о том, стоит ли вам внедрять менторинг в организации, нет правильного ответа. Независимо от размера вашей компании, специфики бизнеса или отрасли, менторинг может работать вам на пользу (а может, и нет!).
Если перед вами стоят задачи развития и удержания ценных кадров, повышение вовлечённости и лояльности персонала, развитие горизонтальных коммуникаций, формирование кадрового резерва, менторинг может стать одним из инструментов для их решения.
При этом компания должна быть готова к внедрению подобной программы как с точки зрения организационных моментов, так и в разрезе культуры.
Пройдитесь по пунктам ниже и проверьте готовность:
1. Есть четкий ответ на вопрос «Зачем нам это?» (например, «для ускорения адаптации новичков», «для подготовки кадрового резерва», «для снижения текучести»).
2. Топ-менеджмент понимает и поддерживает идею менторинга, готов выделять ресурсы (время, деньги, людей).
3. Цели программы менторинга согласованы со стратегией развития компании.
4. В компании уже существует культура обратной связи: сотрудники привыкли давать и получать конструктивные отзывы.
5. Открытость и доверие: коллеги не боятся делиться проблемами и просить о помощи.
6. В компании есть достаточное количество опытных сотрудников (потенциальных менторов), которые являются носителями экспертизы и корпоративных ценностей.
7. Есть сотрудники, которые осознают потребность в развитии определенных навыков / моделей поведения и мотивированы инвестировать свое время и силы в работу с ментором.
8. Культура компании подразумевает командную работу и ценит сотрудничество выше конкуренции.
Если хотя бы один из ответов отрицательный, возможно, стоит попробовать другие инструменты / проекты для развития сотрудников и культуры, которые будут более актуальны и уместны именно для вас.
В случае, если на все вопросы вы ответили «да», могу лишь пожелать вам удачи, энергии и сил для воплощения проекта в вашу корпоративную жизнь ?