Сегодня будний день, и поэтому Джефф, технический директор Economical Insurance, целует на прощание свою дочку, и машет ей рукой, пока та идёт до дверей государственной школы. Затем он либо разворачивает машину и возвращается домой, чтобы провести день за удалённой работой, либо едет дальше в офис с гибким рабочим временем – ему нужно лишь держать своего босса в курсе дела.

В 1871 году, когда компания была основана, работодатель Джеффа вряд ли бы мог представить себе такой сценарий. Сегодня подобные условия работы с персоналом превращаются из прогрессивного преимущества в стандартную практику. В новом исследовании, для которого опросили 18000 работников из 96 международных компаний, было выявлено, что 70% сотрудников удалённо работает раз в неделю, а 53% проводят половину недели не в офисе.

Политика, разрешающая гибкие часы и удалённую работу, набирает всё больше популярности у сотрудников. Исследование, сконцентрированное на гибкости этой политики и её влиянии на эффективность работающих родителей, подтвердило, что гибкий рабочий график серьёзно увеличивает признательность работников. Он также увеличивает удовлетворение от работы, уменьшает стресс – особенно у тех родителей, чьи дети находятся дома.

Работникам нравится удалённая работа и гибкие часы, поскольку они дают ощутимые преимущества. И это не только экономия времени, которое они тратят на то, чтобы добраться до рабочего места – тут есть и финансовые плюсы. Исследование, изучавшее данные с сайтов вакансий и от Бюро труда США, обнаружило, что средний работник, работавший удалённо, экономит $444 на топливе и тратит на 50% меньше на обеды. Большая часть родителей экономит на присмотре за детьми, если могут устроить так, чтобы они были дома, когда их дети не находятся в школе.

Поскольку всё больше работников хотят воспользоваться вариантами удалённой работы и гибкого графика, компании примиряются с тем, что сегодня таланты хотят работать именно так. Отчёт "Рабочая сила будущего" от 2018 года, подготовленный компанией Upwork, заявляет, что 63% работников США предлагают некий вид гибкого графика. К примеру, PwC предложила программу «все роли гибкие» в попытке уменьшить негативное отношение к работникам с гибким графиком. В недавнем интервью Дороти Хисгроув, партнёр и директор по персоналу из PwC Австралия, рассказал мне: «В PwC 82% людей пользуются некоей формой гибкого графика. Наибольшего успеха они достигают, когда у них ежедневно есть возможность гибко строить свой день, чтобы он как соответствовал профессиональным запросам, так и позволял работать над теми вещами, которые работники считают приоритетными вне карьеры».

Поскольку всё больше сотрудников работают по гибкому графику или удалённо, компаниям придётся сменить систему работы. «Это заставляет проводить структурные и системные изменения с тем, чтобы приспособиться к различным способам работы, „доступности“ сотрудников и их эффективности», — говорит Хисгорув. Удалённая или гибкая работа также представляет новые трудности для менеджеров. Среди них выделяются две – выгорание и одиночество.

Выгорание

Один из рисков, как ни странно, это выгорание. Люди используют гибкий график или удалёнку, чтобы быть благодарнее к работодателю. Это ощущение того, что они находятся в долгу, может заставить некоторых удалённых сотрудников жать на газ до тех пор, пока не закончится горючее. Исследование «Делаем больше с меньшими затратами? Гибкие рабочие практики и интенсификация работы» изучает неожиданные последствия принятия практик гибкой работы. Используя теорию социального обмена, исследователи предположили, что «работники реагируют на возможность гибкой работы, тратя больше усилий, чтобы вернуть преимущество, предоставленное работодателем». Часть интенсификации происходит на уровне работника (они оказывают «ответную услугу»), но часто сам работодатель заваливает работника заданиями, которые невозможно выполнить за определённое время.

Чтобы гарантировать, что работники испытывают благодарность, а не зависимость из-за чувства долга, не оставляйте их без внимания. Выходите за пределы обновлений проектов и разговоров о работе. Лидерам необходимо знать, как дела у людей за пределами их работы. К примеру, относитесь внимательнее к сотрудникам, которые часто путешествуют. Вместо того, чтобы заваливать их по возвращению встречами, дайте им время воссоединиться с их семьёй и перезарядиться.

Переосмыслите то, какие действия характеризуют усердную работу. Работа допоздна, ответ на почту поздно ночью, работа по выходным, выход на работу во время болезни, накапливание отпусков, пропуск сна – все эти признаки слишком часто расцениваются, как эффективная работа. Однако все они лишь ускоряют выгорание. Подавайте пример, поощряйте ваших виртуальных сотрудников замедляться (даже когда им этого не хочется), поддерживайте перерывы для умственного здоровья, уход в отпуск, время, проведённое с семьёй.

Помните, выгорание удалённых сотрудников сложнее диагностировать, потому что вам не видно, как они меняются в повседневной жизни. Организуйте процесс регулярных проверок, и узнавайте признаки выгорания.

Одиночество

Согласно отчёту о состоянии удалённой работы за 2018 год, одиночество – крупнейшая проблема удалённой работы. Хотя пребывание в одиночестве – не единственная причина возникновения чувства одиночества, оно может вносить существенный вклад. А ещё это растущая и опасная эпидемия, которая всерьёз беспокоит учёных.

На 125-м ежегодном съезде американской психологической ассоциации, доктор Джулиана Холт-Ланстед из Университета Бригам Янга представила результаты 148 исследований, изучивших в суме 308 849 человек. Исследование выявило связь между одиночеством и преждевременной смертью. «Накоплены надёжные свидетельства того, что социальная изоляция и одиночество значительно увеличивают риск преждевременной смерти, причём величина риска превосходит многие из лидирующих причин, связанных со здоровьем», — поделилась Холт-Ланстед.

Что в такой ситуации могут сделать менеджеры? Например, можно организовать «день в офисе», когда удалённых работников приглашают приехать лично. Согласно опросу 9917 работающих людей в США, проведённому компанией Gallup, счастливее всего чувствуют себя удалённые работники, которым нужно появляться в офисе раз в неделю. Такие «почти удалённые» работники сообщают о том, что они чуть сильнее вовлечены в работу, но, что более важно, они с вероятностью большей, чем у постоянно удалённых работников, или постоянно присутствующих в офисе, заявляли о наличии лучшего друга на работе, и что в их работе встречается больше возможностей для роста и обучения.

Если работники живут далеко и не могут посещать офис еженедельно, приложите усилия к тому, чтобы приглашать их в офис раз в месяц или раз в квартал. Джо Гранато, директор по цепочке поставок из кооператива Mountain Equipment, рассказал мне, что считает необходимым сделать обязательными отчисления из бюджета, которые будут тратиться на сбор личного состава. «Время, проведённое на личных встречах, даёт возможность сформировать качественные взаимоотношения, обеспечить высокую скорость и доверие при общении. Наличие возможностей собираться вместе в реальности – это инвестиция в качество». Гранато также продвигает «код удалённой работы», который поможет уравнять ожидания и гарантировать, что все работники понимают общую стратегию.

Сегодняшние условия с гибким графиком и удалённой работой получаются куда как более изменчивыми, чем жёсткий «гибкий план» прошлого. Вне зависимости от того, что могут требовать политики отдела работы с персоналом, на конкурентном рынке труда менеджеры будут делать то, что удержит людей на работе. И сегодня среди этих преимуществ, скорее всего, будут варианты гибкой работы и стиль управления, помогающий удалённым работникам процветать.