Каждый день к нам приходят сервисные компании, управляющие штатом мобильных сотрудников и подрядчиков, с задачами оптимизации сервисных процессов на базе нашей платформы HubEx. Чтобы помочь определиться с целями внедрения и системно ступить на путь автоматизации сервиса, и был подготовлен данный материал.
Из чего состоит сервисный процесс почти любой компании с мобильными сотрудниками
Персонал: поиск, обучение и работа с персоналом
Операционные процессы:
диспетчеризация (приём и обработка клиентских обращений),
выполнение заявок,
закупка расходных материалов или запчастей,
работа с подрядчиками,
управление уровнем клиентского сервиса и сбор обратной связи,
контроль перемещений сотрудников и контроль за расходом ГСМ
в компаниях обслуживающих оборудование добавляется плановое обслуживание или выполнение регулярных (контрактных) работ (планирование и выполнение ППР)
Если говорить о первом шаге автоматизации в сервисных компаниях с выездным персоналом, то 25% компаний начинают автоматизацию с внедрения CRM системы, а 75% - автоматизируют работу по заявкам и контроль выездного персонала. И это не случайно, ведь операционка для b2b сервиса, это прежде всего ежедневная кропотливая работа с обращениями клиентов и их заявками.
Какие цели чаще всего ставят перед собой компании, ступившие на путь автоматизации сервиса с выездными сотрудниками?
Довольно часто руководители сервисных организаций ставят перед сервисом следующие цели:
1. снижение затрат на диспетчерскую
2. оптимизация затрат на фронт-офис персонал (сервисные специалисты)
3. снижение затрат на подрядчиков
4. снижение затрат на бэкофис, то есть административный персонал не оказывающий сервис напрямую, но обеспечивающий бесперебойный процесс работы компании: отдел кадров, бухгалтерия, транспортный цех, отдел закупок, служба работы с подрядчиками, административный отдел, финансовая служба, тендерный отдел, служба безопасности и т.д.
В сервисе все вышеперечисленные цели можно назвать верхнеуровневыми. Они хорошо подходят как среднесрочные стратегические цели как для сервисной службы, оказывающей сервис внутри организации, так и для сервисной компании, работающей на открытом рынке. Реалистичный срок достижения таких целей - от полугода до года, а порой даже дольше. Чтобы увидеть и измерить результат на более коротком периоде, нужно декомпозировать цели на более узкие и научиться их измерять в интервале не более месяца.
По опыту многих сервисных организаций, если ставить среднесрочные цели и не задумываться об их декомпозиции, а также не формализовывать процесс контроля и измерения, цели остаются невыполненными.
Давайте разберем все эти цели на составляющие и определим показатели нижнего уровня (так называемые тактические цели), которые помогут достичь указанные выше среднесрочные цели
1. Цель №1: Снижение затрат на диспетчерскую и процессы диспетчеризации
Диспетчеризация в сервисе это процесс приема обращений клиентов, регистрации заявок, обработка и распределение заявок по сотрудникам, поиск требуемого специалиста, а также контроль исполнения заявок в срок.
Прием клиентских обращений может быть автоматизированным или ручным:
Автоматизированный прием обращений это процесс, при котором заявки в сервисное подразделение поступают максимально пре-квалифицированными и не требуют ручной обработки для их дальнейшего назначения на сервисных специалистов. Например, в поступающей заявке уже указан объект обслуживания или даже конкретная единица оборудования. К заявке приложены фото или видео проблемы, указан вид неисправности или тип услуги и определен срок выполнения работ согласно SLA с заказчиком. То есть для назначения заявки не требуется дополнительной ее ручной обработки.
Ручной прием обращений это обычно телефон, мессенджеры или почта без средств автоматизации.
В большинстве случаев в начале пути автоматизации, процесс диспетчеризации в сервисной компании полностью ручной.
Так, для организации работы по заявке диспетчеру требуется:
пообщаться с заказчиком по телефону или обработать обращение поступившее на почту / в мессенджер,
зарегистрировать заявку,
вручную классифицировать обращение,
рассчитать срок выполнения по SLA,
обзвоном найти подходящего свободного исполнителя, выбрать ближайшего с необходимыми компетенциями,
договориться с клиентом о времени визита, согласовать его с исполнителем и далее проконтролировать выполнение заявки в срок
После выполнения заявки - собрать с исполнителя отчет о выполненных работах и запустить процесс по оплате работ, в случае b2b сервиса и при постоплатной схеме работ
Все эти действия требуют значительных временных затрат со стороны диспетчера, руководителя сотрудника и сервисной организации целом, что не способствуют масштабированию бизнеса и увеличивает добавленную стоимость к себестоимости услуг.
Автоматизация процессов диспетчерской может снизить эти расходы до 90%.
Пример: в среднем по сервисной отрасли, один диспетчер обрабатывает до 500 заявок, с учетом неравномерности их поступления. Для отказоустойчивости или приема обращений 24x7, уже требуется 3-5 диспетчеров работающих посменно. А если заявок тысячи? Количество диспетчеров растет пропорционально.
В среднем, на 20-50 мобильных (выездных) сотрудников требуется два диспетчера (даже без круглосуточной поддержки). Зарплата диспетчера сравнима с з/п сервисного специалиста, а значит до 10% затрат на ФОТ сервиса уходит на обслуживание процессов диспетчеризации. Это может составлять до 20% недополученной прибыли всего бизнеса.
Кроме снижения затрат на диспетчерскую, автоматизация процессов диспетчеризации позволяет значительно улучшить клиентский сервис, исключить “испорченный телефон” при передаче заявок между клиентом / диспетчером / мастером, снизить нагрузку на сервисных специалистов и уменьшить количество повторных выездов из-за ошибок диспетчера или неверно переданной информации. Кроме этого - значительно ускорить процесс получения заявки ответственным сотрудником.
Динамику каких показателей следует контролировать для минимизации затрат на диспетчеризацию клиентских обращений?
Доля и кол-во заявок, полученных по электронным каналам связи, в которых не требуется участие диспетчера при получении, регистрации и распределении заявок
Соотношение исполнителей и диспетчеров
Скорость назначения заявок на исполнителей
Скорость закрытия заявок
Среднее время в пути
First Time Fix Rate - доля заявок, закрытых исполнителями с первого посещения объекта
Доля и кол-во заявок, закрытых с нарушением срока SLA
Оценка от клиентов
Цель №2: Оптимизация затрат на персонал сервисной службы
Затраты на персонал напрямую зависят от оптимальности и уровня автоматизации выстроенного сервисного процесса и, конечно, эффективности сотрудников. Рабочий день сотрудника состоит из полезного времени (время, когда сотрудник выполняет работы или оказывает услугу, которую оплачивает заказчик) и остального времени (время на дорогу, заполнение отчетности, общение с диспетчерами по получению заявок или планированию расписания, поездок в офис и т.п.).
Повышение полезной загрузки исполнителей и оптимизация процесса оказания сервиса совместно позволяют оптимизировать численность персонала до 20-30%.
Контроль каких показателей, может позволить снизить затраты на персонал и оптимизировать сервис?
Количество закрытых заявок на сотрудника
Коэффициент полезной загрузки исполнителей
Отношение количества офисных сотрудников к мобильным
Среднее количество выполненных заявок на человека в день
Рейтинг эффективности персонала
Объем переработок
Пробег автотранспорта по сотрудникам
Пробег автотранспорта в расчете на заявку
Средняя полезная загрузка сотрудника в день в часах
Среднее кол-во открытых заявок по исполнителям
Равномерность загрузки исполнителей по дням недели/месяца
Суммарное время выполнения работ по исполнителям
Доля и количество заявок, выполненных с просрочкой
Доля и количество повторных выездов
В RCM контрактах - MTBF (среднее время между отказами оборудования), MTTR (среднее время на устранение неисправности), % оборудования по которому были заявки
% выполнения плановых (профилактических) работ
Наличие наиболее используемых материалов/запчастей на складе и у исполнителя в начале смены
При постановке целей и оптимизации численности персонала, рекомендуется выявлять показатели. наиболее явно влияющие на загрузку персонала и устранять непроизводственные потери, проводя мероприятия по улучшению сервисных процессов. Собирая и отслеживая выбранные показатели ежемесячно, в среднесрочной перспективе от полугода до года можно достичь значительного увеличения эффективности работы сервиса и снизить затраты, до 20-30% повысив полезное время и равномерность загрузки мобильных сотрудников.
Цель №3: Снижение затрат на подрядчиков
Для системной работы с подрядчиками, необходимо выстроить автоматизированный процесс работы с ними и установить точки контроля их работы. Существует 2 основных способа снижать затраты на подрядчиков: уменьшать стоимость контрактов, снижая объем или стоимость работ, либо увеличивать строгость SLA и штрафовать, при его нарушении. В обоих случаях необходимо четко регламентировать процесс работы подрядчиков и контролировать не только уровень сервиса, но и его объем.
Контроль каких показателей, поможет снизить затраты на подрядчиков?
уровень сервиса (соблюдения SLA)
кол-во заявок, выполненные с просрочкой
фиксация факта присутствия на объекте при закрытии заявки
указание выполненных работ и фиксация объекта ремонта
контроль количества повторных ремонтов
В RCM контрактах - MTBF (среднее время между отказами обслуживаемого оборудования), MTTR (среднее время на устранение неисправности), % оборудования по которому были заявки
общее количество выполненных заявок
количество заявок выполненных по видам и единицам оборудования
скорость решения проблем
простои оборудования
рейтинг исполнителей подрядчика
рейтинги и сравнительная оценка уровня сервиса различных подрядчиков
количество заявок на согласовании у заказчика
время поставки запчастей
оборачиваемость запчастей и актуальная матрица запчастей
среднее время приема заявки подрядчиком в работу
По всем показателям важно контролировать не только фактические значения, но и тенденцию, а также тренды изменения показателей в период времени. При правильно выбранных показателях заказчик видит, какие из требований или проводимых операций не влияют на уровень сервиса оказываемого подрядчиками, что позволяет снижать стоимость и держать под контролем уровень предоставляемого подрядчиками сервиса.
Цель №4: Снижение затрат на административные функции и бэкофис.
Снижение затрат напрямую зависит от степени автоматизации таких административных функций как: отдел кадров, бухгалтерия, транспортный цех, отдел закупок, служба работы с подрядчиками, административный отдел, финансовая служба, тендерный отдел, служба безопасности и т.д.
В рамках целей по достижению большей эффективности работы бэкофиса и администрации, сервисные компании оптимизируют следующие процессы. При этом целями могут быть как снижение численности персонала бэкофиса, так и возможность увеличить численность и персонала оказывающего сервис клиентам (мобильных сотрудников) без увеличения количества сотрудников бэкофиса.
Тут правильнее перечислить процессы, оптимизация которых снижает затраты на административные функции:
Оптимизация первичного документооборота: переход на электронные первичные сервисные акты вместо бумажных
Переход на ЭДО по юридически-значимым документам (бухгалтерские акты, СФ, договора и т.д)
Автоматическое формирование бухгалтерских актов из первичных электронных, которые оформляют мобильные сотрудники при выполнении обслуживания
Внедрения систем систем электронного архива как входящих, так и исходящих документов с QR-кодированием и хранением всех бухгалтерских документов в компании в электронном виде
Автоматизация процессов закупки запчастей, от оформления электронной заявки на закупку сотрудником из мобильного приложения, до получения запчастей без оформления бумажных документов при их выдачи подотчетным лицам (использование простой электронной подписи при перемещении ТМЦ между материально ответственными сотрудниками и складом)
Электронные авансовые отчеты сотрудников по купленным в магазинах запчастям и расходным материалам
Автоматизированный GPS-контроль перемещения персонала и автотранспорта
Автоматизация планирования маршрутов по заявкам
Оптимизация матрицы запчастей и управление товарным запасом
Электронный склад запчастей в смартфоне мобильного сотрудника с поиском требуемых запчастей
Стандартизация стандартных или плановых работ через чек-листы или карты операций
Онбординг и обучение персонала через электронные помощники в смартфоне
Как правильно ставить цели в сервисной компании?
В процессе постановки целей в сервисе, как и в большинстве других организаций, ставить цели лучше сверху вниз, декомпозируя их до уровня функций и отделов, а далее до уровня сотрудников. Очень важно учитывать специфику компании и отделять стратегию от тактики.
Если говорить о сервисной компании, то ее жизнь это бесконечный сервисный процесс или процесс предоставления клиентского сервиса. Быстрые победы тут бывают крайне редко, так как любое изменение затрагивает множество сотрудников, которые привыкли годами работать по какому-либо сценарию.
Любое изменение требует не только обучения всех вовлеченных в процесс сотрудников, но и наличия инструментов контроля эффективности данных изменений в организации, а также обязательной оцифровки процесса, чтобы оценка была максимально объективно и не требовала огромных трудозатрат на ее выполнение.
Еще сложнее ситуация в сервисе с выездным или мобильным персоналом, который большую часть времени проводит “в полях”. Поэтому процесс постановки целей лучше всего выстраивать в следующим образом:
Определить верхнеуровневых стратегических целей (финансовые / клиентские (рынок) / процессные или цели связанные с персоналом)
Декомпозировать цели до уровня отдела или функций в компании
Определить показатели, контроль и изменение которых позволит, в среднесрочной перспективе, достигнуть поставленных целей
Решить задачи по регулярному расчету и оценки выбранных показателей (показатели следует рассчитывать и оценивать не реже 1 раза в месяц. Нижнеуровневые - понедельно или даже ежедневно).
Тут часто встает вопрос о необходимости внедрения какого-либо ИТ-решения, позволяющего
оцифровывать текущие сервисные процессы,
измерять требуемые показатели
помогать проводить цифровую трансформацию сервисной организации автоматизируя ключевые бизнес-процессы сервиса.
После измерения текущих показателей работы сервиса, пора переходить к выявлению наиболее неоптимальных (ресурсоемких) процессов и их оптимизации. Шаг за шагом, процесс за процессом.
Для оцифровки сервисного бизнеса с выездным персоналом лучше всего подходят решения класса FSM (Field Service Management). В России этот класс систем представлен решением HubEx.