«Я начальник направления маркетинговых кампаний. Проработала в компании почти год, собрала команду и вышла на какие-никакие результаты… и все разрушилось. Мой начальник разрушил мою команду и обвинил в этом меня. Как-то так я бы описала, возникшую ситуацию.
Когда я была одна, все было отлично. Но все началось, когда ко мне начали приходить люди. Так как отдел был новый, я была полностью погружена в отладку процессов и коммуникацию с заказчиками. У меня не было времени обращать внимание на то, как и с кем общаются мои ребята.
Со временем, у меня появились проблемы. Моя сотрудница просрочила проект и нам грозили штрафные санкции. Когда я поинтересовалась причиной, она сказала, что была занята задачей, которую поставил ей Александр Иванович (мой начальник). Я не знала, как реагировать на такой ответ, так как запретить выполнять задачи начальника я как-то считала неправильным. Поэтому, я решила подойти к нему и пообщаться по этому вопросу.
Наш разговор прошел достаточно в напряженном формате. Мой начальник не хотел слышать мои аргументы, касательно того, что правильно бы ставить задачи мне, а не моим сотрудникам. Все закончилось тем, что он назвал меня „не гибкой“ и „эгоисткой“, и что я боюсь, чтоб мои подчиненные не любили никого кроме меня. На этом тема была закрыта раз и навсегда.
После нашего разговора, он начал, как-бы специально, заходить чаще, интересоваться здоровьем моих ребят, хвалить их…. Вроде ничего плохого в этом нет, но мои люди начали к нему относится лучше, чем ко мне, и начали мной пренебрегать.
Еще через какое-то время мне пришлось проводить воспитательные беседы с одной из подчиненных, так как ее результаты меня не устраивали. Во время нашего диалога, она мне заявила, что я к ней придираюсь и что Александр Иванович ее ценит, в отличии от меня…. Я была растеряна, но настояла на своем и сказала, что, если ее результаты не изменятся, она хорошо не закончит.
Мой начальник продолжал ходить к моим сотрудницам, продолжал ставить им задачи, иногда отменял мои задачи и решения, в пользу своих, иногда хвалил сотрудниц, которых не за что хвалить.
Спустя месяц ситуация настолько накалилась, что мои подчиненные пожаловались на меня Александру Ивановичу. Он вызвал меня к себе (к тому времени, у нас еще и показатели катились вниз), и провел мне сильный разнос. Я не отбивалась, так как для себя решение уже приняла.
Я уверена, что Александр Иванович это делал неумышленно. Он делал это не думая, и это было глупо и тупо. Он следовал своему „здравому смыслу“ (как он это любил называть). Он ходил не только в мой отдел и на него жаловались и другие начальники. Но они смогли подстроиться к такому режиму, а я нет...»

Объектом данного вида демотивации (на кого она оказывает влияние) в большинстве случаев являются руководители (как героиня нашего кейса). Виновниками же подобной ситуации являются руководители, которые допускают не субординационные коммуникации с подчиненными своего подчиненного (как Александр Иванович).

Наш кейс описан достаточно понятно и в полном объеме раскрывает всю суть ситуации. Поэтому, я его дополнять и додумывать не буду. Пройдемся сразу по проблеме.
__________________________

Системная проблема и требует системного решения

Нарушение субординации — это системная общекорпоративная проблема, которая лечиться только сверху вниз. То есть, директор компании должен внедрить и поддерживать культуру субординации.

Попытки проработать вопрос снизу-вверх либо в отдельном подразделении, конечно, принесут свои плоды и уменьшают масштабы проблемы. Но не застрахуют на 100%. К примеру, представим, что руководитель отдела правильно использует субординацию по отношению к своему подчиненному линейному руководителю. При этом, так как это не принято в компании в целом, руководитель департамента или руководитель соседнего отдела, могут прийти к сотруднику этого линейного руководителя и напрямую решить с ним какие-то вопросы (тем самым, нарушив субординацию).
__________________________

Сотрудники теряют нюх

Самым серьезным последствием нарушения субординации является то, что сотрудники «теряют нюх» и начинают засматриваться на другого «хозяина» (вышестоящего руководителя). Вот почему:

1) Статус
Вышестоящий руководитель находится выше по иерархии, чем непосредственный руководитель. Соответственно, он влиятельнее и статуснее. Он имеет большую власть. Его уважение хочется заслужить больше, чем непосредственного руководителя.

2) Дистанция
Человек, с которым редко общаешься — более приятен и более интересен нам, чем тот, который всегда рядом и уже приелся. Он нас пока не достал и не разочаровал. Он нас не «строит» каждый день, не заставляет работать, не сует свой нос в наши дела. Он для нас пока остается той картинкой, которой мы его видели раньше в корпоративном мессенджере. Вот так выглядит вышестоящий руководитель.

3) «Разсинхрон»
И, что самое главное, вышестоящий руководитель не знает все детали и характеристики этих сотрудников (подчиненных его подчиненного). Он не знает, что Иванов регулярно опаздывает, хотя с виду очень приятный человек… он не знает, что перевыполнение плана Сидоровой связано с халявой (крупный клиент сам пришел), а она, на самом деле, весь месяц была на расслабоне…. Это знает только непосредственный руководитель, который ежедневно в этом варится.

И вот, сидит такой вышестоящий руководитель и думает: «Какие хорошие показатели у Иванова и Сидоровой. Пойду как я им скажу: „Спасибо!“ и этим их замотивирую». Он встает, и с этими благими мыслями приходит и начинает хвалить Иванова и Сидорову. Сотрудники же, в свою очередь, конечно же, посмотрят на него, как на самого приятного в мире человека. «Не то, что наша...» — скажут они. И отношения сотрудников с их непосредственным руководителем пошатнутся (как и в описанном выше кейсе).

Поощрять подчиненных ваших подчиненных можно только по согласованию с ними либо в их присутствии! В противном случае, такие действия приведут к тому, что будут «размыты» поля власти вас и вашего подчиненного руководителя. Сотрудники начнут путать, к кому ходить и у кого что просить, и кто что может. В итоге, ситуация будет усложняться.
__________________________

Страдают не только руководители

Реже, но бывают и обратные ситуации, когда сотрудники страдают от не субординационных набегов.

1) Критика
Как я говорил выше, вышестоящий руководитель видит только поверхностные цифровые данные. Он не знает причин, по которым конкретный сотрудник достиг этих результатов. Такой руководитель увидев, что Козлов не выполнил план, может при встрече с ним вычитать его. При этом, он не знает, что Козлов в прошлом месяце сильно переболел сам и вся его семья. И что именно это повлияло на такую работу, и что это исключение.

2) Приоритетность
Вышестоящий руководитель может прибежать и накидать задач сотруднику. Все это прибавив словом «Срочно». Сотрудник, конечно же, оставит свои работы и будет выполнять эти «срочные». Он их выполнит, но свои не выполнит. Тогда, на следующий день, такой сотрудник “отхватит” уже от своего непосредственного руководителя. Безвыходная ситуация для сотрудника…

3) Когнитивный диссонанс
Непосредственный руководитель может дать задание, с уточнением «Макет должен быть ярким», а вышестоящий руководитель скажет «Макет должен быть красивым. Уберите эту яркую надпись, я не люблю красный цвет».
__________________________

Ревность

Наконец, сами руководители могут приревновать своего начальника к своим подчиненным. Они ведь тоже люди и тоже замечают, что их руководитель к подчиненным более благосклонен, боится, чтоб они не ушли, переживает за них и хвалит их. А к ним, он более строг.

Создается иллюзия несправедливости. Конечно же, руководитель более ценит своего прямого подчиненного руководителя, чем его сотрудников. И, конечно же, боится его потерять больше, чем других. Просто он это не показывает…
__________________________

Итоги

Прыжки через голову — это демотиватор, который бьет по самому ценному ресурсу компании — по руководителям среднего и нижнего звена. Это самые ценные люди, так как от их управления и от того, как они настроят работу команды, напрямую зависят результаты компании. Если подчиненные не будут считать непосредственного руководителя «единственным и неповторимым», они:

• не будут для него стараться;
• не будут его слушаться;
• не будут следовать его примеру;
• не будут вовлекаться;
• будут заглядываться в другие отделы, на других руководителей.

В таких условиях, руководитель не сможет создать результативную команду и не сможет быть эффективным. Чтобы достигать поставленных целей, ему придется тратить больше усилий и больше энергии.

Когда такой руководитель увидит, что его труды обнуляются его начальником, для него это будет финальным ударом. Какой смысл работать в этой компании, если твой начальник тебе мешает? Смысла нет…

Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
.
.
.