На конференциях, на Хабре, на митапах и даже в горячих дискуссиях тематических чатов можно встретить сравнение стоимости внедрения корпоративного программного обеспечения (не обязательно CRM) с зарплатой сотрудника или со стоимостью корпоратива на компанию. В этом есть рациональное зерно: в первом случае речь идёт о рабочем инструменте, который действительно «забирает» часть рутинных задач на себя, во втором работает скорее эмоциональное сравнение (мол, на корпоратив вам не жалко, а на автоматизацию бюджета нет). Однако, если вдуматься, смысл второго сравнения может быть глубже: а что, если не упираться в цену, а перейти к сравнению пользы и долгосрочного эффекта? При более глубоком погружении рисуются довольно интересные наблюдения. Поделюсь ими с вами.
Корпоратив на весь мир
Самый скромный корпоратив компании из 15 человек обходится в 120 тысяч рублей. Это если без крутой программы, отдельного помещения и салюта, то есть буквально выпить-закусить под лёгкое развлечение. Корпоратив, способный принести какой-то эффект тимбилдинга, проверить команду на прочность и умение взаимодействовать, обойдётся минимум около 350 тысяч рублей (трансфер, 2 ночи проживания, питание, банкет, подарок/мерч, тренер, расходники, фотограф), и это без спорта, развлечений и т. д.: чисто собрались и активно попрактиковались в софт скилах. Если хочется качественно и незабываемо, смета растёт дальше. Не будем рассматривать первый вариант, он полностью непрактичный, рассмотрим второй, "с замашкой на результат".
Какие у руководителя и его верного HR ожидания? Сплочение коллектива, раскрытие личностей, преодоление трудных аспектов общения, раскрепощение, более близкое знакомство, как результат - эффективная сплочённая команда, готовая к трудовым подвигам.
Что получается по факту?
Начнём с того, что часть сотрудников просто с вами не поедет - для компании любого размера это примерно треть (социофобия, страх, стеснение, ковид, трезвость, болезнь и проч). Они выпадут из команды, которая за два дня корпоратива как истинная группа обретёт свои "традиции", пароли, шутки и мемы. Потом едва ли не год на фразе "рыбный бульон без свинины" часть сотрудников будет смеяться, часть - испытывать неловкость. Это не способствует сплочению.
Некоторые сотрудники будут недовольны мероприятием и не вынесут никаких сакральных целей сплочения и единения, потому что два дня будут думать о дискомфорте.
Научение и знания, данные за два дня, без подкрепления очень быстро выветрятся и команда вернётся к своим настройкам с поправкой на приколы, внутряк и рассматривание фотографий гогочущими группками. Фактически вы оплатите демо-версию какого-то полноценного курса. Много от демки пользы? Много, но только на короткой дистанции. Без полноценного продукта польза быстро забывается.
Локальный акт взаимодействия способен вскрыть некоторые проблемы отношений, но ни в коем случае не решить их и тем более не раскрыть каждого из сотрудников. Это возможно только при длительном взаимодействии.
Итак, сотрудники задействованы неравномерно, компания не получила особой пользы, команда не изменилась, деньги потрачены.
Рассмотрим другой вариант корпоративного сплочения. Мы возьмём те же 300 тысяч рублей и предложим их бизнес-тренеру средней руки (который, кстати, может оказаться гораздо приятнее и полезнее мэтра) и он в течение трёх дней проведёт полноценный обязательный для всех тренинг на сплочение и взаимодействие (в рабочее время, в офисе, все будут).
Каков итог?
Сотрудники получат базовый опыт и информацию, которой опять же хватит ненадолго: обучение без закрепления (повторения и практики) не стоит практически ничего. За три дня нельзя научиться применять техники командной работы на практике. Вы просто о них узнаете. А потом всех затянет рутина и новые навыки окажутся невостребованными.
Короткое взаимодействие, модерируемое тренером, будет экспериментальным, по-лабораторному чистым и никаким образом не повлияет на отношения внутри коллектива.
Более того, тренер при всём желании не сможет вытащить проблемы, которые могут «вытащиться» в рамках того же корпоратива: каждый сотрудник перед новым чужим человеком захочет казаться лучше, чем есть на самом деле, и вести себя прямо по шаблонам «хороших парней и девчонок».
В итоге: команда получает определённый набор знаний и практик, которые в дальнейшем не применяются или применяются минимально, характеристики команды практически не меняются. Может случиться редкое исключение, если, например, тренер отработает какой-то один очень узкий аспект (например, умение вести диалог и слушать аргументы) или даст простые практики для саморегуляции, например, базовые приёмы контроля стресса или гнева. Но такое знание каждого отдельного сотрудника без развития темы, увы, не принесёт никакого синергетического эффекта.
А не побыть ли нам по-хорошему безумными экспериментаторами и не сделать классный тимбилдинг на длинной дистанции — например, не внедрить ли CRM-систему? Думаете, я шучу? Отнюдь. Давайте разбираться.
Компонент сплочения и командообразования
Во внедрении CRM-системы задействуется большинство совместно работающей команды, то есть той значительной части, которая взаимодействует изо дня в день, обсуждает решения, спорит, воюет, выкатывает новые предложения и фичи и т. д. Процесс внедрения CRM инициирует активную индивидуальную, а затем и совместную работу: сотрудники описывают свои процессы, затем вместе обсуждают, оптимизируют, буквально «защищают» то, что им нужно оставить и непременно автоматизировать. Звучит страшно и грузно, но проходит безболезненно, с небольшими потерями рабочего времени. За это время сотрудники прислушиваются друг к другу, отказываются от своих перегруженных процессов и принимают на вооружение оптимальные, учитывающие изменения и сокращение рутины. Или не принимают и таким образом можно выявить «слабые звенья», с которыми предстоит поработать. Как правило, те, кто выступает против внедрения автоматизации, реально проседают и в работе: они боятся изменить сложившиеся устои, получить новые непривычные задачи и ревностно охраняют своё заболоченное рабочее пространство.
Итак, на этом этапе:
выявлены ранние приверженцы изменений (early birds), установлены тянущие назад сотрудники;
появляются лидеры;
оптимизируется работа и пересматриваются бизнес-процессы;
идёт активная вынужденная коммуникация;
каждый смотрит на свою оперативную деятельность под новым углом;
руководитель проверяет на прочность свои лидерские качества и способность разрешать конфликты.
Компонент улучшения
Работая над требованиями, сотрудники учатся улучшать, находить лишнее и оптимизировать работу в целом. Например, менеджер компании привык распечатать дилерские соглашения, пойти их подписывать в бухгалтерию, полдня пить там чай и обсуждать свои дела, затем пойти ставить печати в канцелярию, там закончить рабочий день за кофе, и уже на следующий день пойти к руководителю филиала и зависнуть на пару часов с обсуждением геополитики или макроэкономики. В CRM всё иначе: соглашения формируются, подписываются в электронном виде и отправляются по цепочке, причём каждый факт отправки является триггером внутри процесса. Даже с проверкой и пересчётом — максимум три часа. Никто не мешает выпить кофе с коллегами, но частота и длительность перерывов сокращается, а работа сделана именно в срок. При этом сам сотрудник постепенно начинает замечать, что внезапно закончились переработки, авралы, пожары и прочие синонимы необходимости срочного выполнения отложенной работы. Произошло ощутимое улучшение.
На самом деле, CRM способна освободить часть времени сотрудников и позволить им либо погрузится во что-то новое и вырасти на рабочем месте, либо более добросовестно и тщательно выполнять свою часть работы. Это результат, который остаётся в команде надолго (при правильном обслуживании и поддержке систем автоматизации бизнеса — навсегда).
Компонент лидерства
В любой компании и команде есть лидеры: формальный и неформальный. И если с формальным всё ясно, то неформальный может быть лидером в организации работы или лидером в распространении сплетен, возможно, лидером интриг или лидером в корпоративной культуре. Интеллектуальная групповая деятельность, такая, как, например, внедрение CRM, помогает выявить неожиданных лидеров, которые до этого знали, умели и просто хорошо выполняли свою работу, не распространяя влияние на команду. Важно вытащить такого человека и обеспечить его взаимодействие с другими сотрудниками, остальное он сделает сам. При этом компания получит подконтрольность процессов (лидер за них отвечает и, что важно, осознаёт свою ответственность) и рост мотивации команды за счёт понимания того, куда и как двигаться, насаженного не сверху, а изнутри.
Если при этом руководитель найдёт возможность и желание для материальной и нематериальной мотивации лидера и наиболее активных участников происходящих изменений, он получит надёжный и заинтересованный костяк менеджмента. Особенно это круто работает в молодых и в кризисных компаниях.
Компонент принятия изменений. Работа с барьерами в команде
Человеку всегда трудно принимать изменения, так уж он устроен. Нужно сперва понять изменение, разобраться, внедрить, принять и научиться взаимодействовать с изменённой средой. Для мозга это серьёзная нагрузка, которой он будет частично сопротивляться. Это нормально. Однако без изменений нет развития, поэтому куда-то двигаться всё равно придётся. Можно внедрить CRM сверху и директивно требовать работать только в ней, но в долгосрочной перспективе удерживать такую позицию не получится. Стоит ослабить контроль, сотрудники вернутся к привычным методам работы. Поэтому нужно работать с барьерами, возражениями и мотивацией.
Среди сотрудников должны появиться «евангелисты внедрения», которые будут между делом рассказывать о преимуществах внедрения и помогать менее гибким и адаптированным коллегам начать работать в новом интерфейсе.
Руководитель должен действовать мягко, но уверенно: принимать отчёты только в новой программе, использовать дашборды и прогресс-бары интерфейса для контроля и самоконтроля сотрудников и даже ввести систему мотивации, связанную с показателями из CRM (а в некоторых системах, например, RegionSoft CRM, можно настроить всю систему KPI целиком). Тогда сотрудники будут сами наблюдать за прогрессом и тщательно следить за полнотой данных.
Иногда придётся просто обратиться к личным переговорам и персональному обсуждению существующих проблем. К слову, такие разговоры один на один в принципе отлично работают как инструмент мотивации и анализа внутренней ситуации в небольших компаниях.
Компонент конкуренции
Как только в процессе работы над большим проектом появляется не один, а два лидера (или больше), возникает ситуация внутренней конкуренции. В первые моменты она может выглядеть как конфликт, но в дальнейшем она вырождается в соревнования по рационализации происходящего. Каждый из лидеров активно и целенаправленно начинает думать над решениями и предложениями, которые понравятся руководству и будут запущены в работу. На одну вброшенную идею можно получить массу дельных доработок, предложений и реальных проектов. Как правило, затрагиваются многие стороны жизни компании и можно смело брать на вооружение лучшее из предложенного.
Что в итоге:
руководитель видит сотрудников в новом качестве и оценивает, на кого можно опереться;
сотрудники проявляют свои софт скилы и навыки работы с людьми;
компания получает полезные предложения;
«выигрывающая» свой раунд сторона обретает огромную мотивацию и продолжает развитие.
Здоровая конкуренция в коллективе — это отлично, её всегда стоит инициировать. Однако гонка идей и лидеров должна быть управляемой, чтобы всё не закончилось выгоранием, апатией и спадом в работе команды или микрокоманды.
Компонент самопрезентации и убеждения
Многие из сотрудников компаний не умеют говорить. Даже продажники и клиентские менеджеры. Даже если они думают, что умеют говорить. На самом деле все вежливые потоки информации — это по большей части отлично выученные и попрактикованные скрипты. Попробуйте завести разговор об абстрактных материях или, например, резко и по-деловому нагрубите собеседнику (активно возразите) — и всё, он посыпется, не сможет вырулить и будет отчаянно хвататься за ниточки скрипта. Между тем, умение поддержать любой разговор от погоды до гипотезы Коллатца и обратно — мощный скил, который стоит гораздо дороже, чем большинство навыков коммуникации. Просто потому что он лежит в их основе.
Процесс внедрения CRM — это череда переговоров и презентаций: общение с вендором, обсуждение требований, переработка и проектирование процессов, обучение и т. д. Не выскажешь свою позицию максимально точно, не отстоишь необходимые функции — и всё, работа пойдёт уже немного не так. К тому же, обсуждение идёт не шаблонно, приходится много рассуждать, формулировать, выстраивать в голове какую-то логику. Вместе с этим приходит понимание недостатков собственной работы, каждый сотрудник смотрит на свои задачи критически, как бы со стороны.
Польза компании
Компания, в свою очередь, получит хорошо проработанный и реализованный проект автоматизации, внедрённый в формате обучения, а не в формате насаждения и директивного принуждения. Что будет дальше, уже зависит от компании: можно дорабатывать систему и расширять возможности для конкретного бизнеса, можно расширять количество используемых функций и выстраивать в CRM клиентскую базу и основу для всей корпоративной аналитики. В любом случае, есть шанс, что после внедрения в таком формате работать с системой будет проще и приятнее.
Цена вопроса
Конечно, я слукавлю, если скажу, что внедрение CRM равно стоимости покупки или аренды лицензий. Это довольно редкий случай. Но вот давайте рассмотрим случай с компанией из 15 человек. Стоимость лицензий самой популярной RegionSoft CRM Professional Plus + TRM на 15 пользователей составит 279 240 рублей, а нам на такую компанию всё же нужно меньше лицензий, поэтому базовое внедрение без специфических доработок как раз укладывается в разобранный случай «полезного» корпоратива. Только в результате вы получаете реально удобный и нужный рабочий инструмент.
Конечно, такой способ работы с командой хромает на геймификацию. При большом старании можно придумать систему грейдов и вознаграждения для команды, которая и станет элементом игры. Можно пойти по бюджетному пути и, например, отмечать каждый этап условной пиццей и дружным чаепитием. Это уже дело привычек и традиций компании. Ну и конечно, такой метод больше подходит малому (даже микро) бизнесу, поскольку в среднем и крупном команды строятся по другим принципам и над командообразованием работают с другими бюджетами и методиками.
В целом, эту статью можно считать шуткой, можно рассматривать как руководство к действию — в обоих случаях цель достигнута: читатель задумался, а не стоит ли иногда нешаблонно посмотреть на какие-то сложные процессы, скрестить их и получить что-то неординарное, интересное и однозначно полезное. Зачастую наука именно так и работает :-)
