Слово «изменения» в бизнесе часто сопровождается нервными тиками в районе глаз у многих руководителей и предпринимателей. Это не просто слово – это заклинание. Потому что способно мгновенно разделить команду на три лагеря: тех, кто готов и давно этих изменений ждал, тех, кто еще 100 лет работал бы «по старинке» и тех, кто не определился к какому лагерю прибиться.

Легко совершить пивот, когда вы – стартап и в команде 5 человек. Но когда стартап перерастает в большую компанию из 15, 20 или больше сотрудников – делать крупные изменения становится сложнее. 

Это вроде бы естественно, что часть людей не принимают новые порядки: новых руководителей, новые KPI и планы, новую стратегию. Нельзя угодить всем. Но сопротивление команды часто может стать блокатором для роста компании. Что в этот момент делать руководителю? 

У каждого управленца будут свои голоса в голове. У одних они будут нашептывать «поувольняй их всех», у других – «они тебе как семья, нужно к ним прислушаться», у третьих – «насколько легитимно мне будет внести изменения без согласия абсолютного большинства?». 

Эти мысли – естественны. Но среди них есть те, которые особенно опасны для предпринимателей, желающих растить бизнес. Они могут повторяться из года в год, блокируя новые идеи и действия. О них – в этой статье.

«Ты не создан для управления»

Когда-то в детстве вам говорили, что вы не умеете рисовать. Помните? Только вы берете в руки карандаш, и вот он — шепот той самой учительницы, которая вас, мягко говоря, недолюбливала: «Брось, это не твое»

Годы идут, учительницу мы уже давно не видели, но шепот никуда не делся. Он остался и поселился в нашей голове. И не стесняться проявляться. Например, когда руководитель говорит команде «давайте введем KPI, которые будут помогать растить прибыль», а команда говорит «нет, это нам не подходит», его внутренний нарратор начинает рационализировать случившееся. 

Даже не рационализировать, а душнить: «Я уважительно отношусь к людям, поэтому не могу их заставит или принять решение без них. Есть люди, которые любят жестко приказывать другим, а я – не из таких. Видимо, я не создан для управления». 

Вот тут давайте остановимся и подумаем. Конфликты и разногласия неизбежны в любой команде, где работают творческие и амбициозные личности. Но задача руководителя – не подавлять их волю, а находить разумный компромисс, удовлетворяющий все стороны. Выслушивать возражения своих сотрудников, пытаться понять их точку зрения и находить баланс между интересами команды и интересами компании. И принимать решение (но об этом будет ниже).

У этих весов есть одно золотое правило. Они точно не должны ПОСТОЯННО склоняться в одну и ту же сторону. Если регулярно игнорировать интересы бизнеса – он превратится в благотворительную организацию, где сотрудники будут единственными бенефициарами. Если постоянно игнорировать интересы команды – вам придется все строить одному.

Поиск этого баланса – большая сложность для управленцев. Но и большая сила. С одной стороны, руководители ошибочно полагают, что эффективное управление людьми – это подавлять их волю грубым нажимом и диктатурой, если того требуют обстоятельства. А с другой - наивно верят, что команда будет самостоятельно следовать их интересам, если установить с ними «хорошие человеческие отношения». А еще – информационное поле дополнительно склоняет нас к одному из полюсов (поэтому вы не видите нейтральных новостей, все нейтральное – неинтересно). Например, к полюсу про самостоятельную команду нас склоняют книги про бирюзовые компании. А к полюсу про диктатуру – книги про законы власти.

На деле, чтобы управлять компанией не нужно приказывать людям как жить. Нужно лишь выстраивать управление так, чтобы люди, достигая своих целей, помогали компании достигать ее целей. Тогда те самые «весы интересов» будут всегда в балансе.

«Изменения – это больно и отнимет у тебя много энергии, сил и времени» 

Искра, буря, безумие. Мало кто знает, но эти слова из известной песни описывают мысли руководителей, когда они задумываются об изменениях в компании. Этот процесс представляется крайне сложным, ужасным, кровавым, неподъемным. Он похож даже не на боевик, а на фильм-катастрофу. 

Заговорить с командой об этом процессе также сложно, как завести разговор о расставании с романтическим партнером. А даже если заговоришь – все предложения будут восприниматься в штыки. 

Когда команда отвергает новые идеи, вырисовывается картина противостояния. С одной стороны – предприниматель, пытающийся объяснить, почему нужно деятельность каждого привязать к KPI. С другой стороны команда, которая видит в новых KPI только проблемы. Предпринимателей говорит: «мы не достигаем своих целей, поэтому нужно обновить систему мотивации», а сотрудники отфутболивают это со словами «Чьих целей не достигаем? Наши цели достигаются, все нормально»

В этой точке разные руководители пойдут по разным сценариям. И многие из сценариев, действительно, заберут много энергии, сил, времени.

Стремящиеся к «бирюзовому» полюсу выберут сценарий «менять что-то только при полном согласии команды». И все ресурсы будут уходить на то, чтобы найти решение, устраивающее абсолютно всех.

Этот тот момент, когда руководитель не уверен в том, какой путь выбрать. Он начинает метаться и просит помощи у команды. Каждый начинает тянуть одеяло на себя, предлагая свои варианты решения.

Иногда мы называем это демократией. Устраиваем обсуждения, пытаемся найти общее решение, так как кажется, что учесть мнение каждого и принять правильное решение. 

Но в такой ситуации процесс принятия решений часто заходит в тупик. Люди спорят друг с другом и с руководителем, уставая и накаляя обстановку. В итоге, часто сложно достичь нужного результата: либо решения так и не принимаются, либо принимаются не те, которые действительно нужны.

Те, кто тяготеют к «красному» полюсу, верят в то, что людей можно просто взять и построить, как тебе нужно, через силовое давление. Такой подход напоминает сцену из блокбастера, где главный герой, стиснув зубы, пробивается сквозь непроходимые препятствия. Идея проста: "Я – руководитель, значит, знаю лучше, действуем по-моему". Они ставят на карту всё, чтобы добиться послушания, не задумываясь о последствиях такого «лидерства».

В этой борьбе за контроль предприниматель начинает тратить кучу ресурсов на то, чтобы справиться с сильнейшим сопротивлением. И чем сильнее продавливает нововведения, тем больше сопротивления встречает.

Итак, перед нами встает вопрос: как найти золотую середину между этими крайностями? Как внедрить изменения, не устраивая «игры в демократию» и не превращаясь в безумного диктатора?

Изменения не требуют титанических усилий, если руководитель умеет управлять и организовывать работу команды. Что это значит? 

Первое – он обладает компетенциями по привлечению талантливых людей в команду. Поэтому не боится, что несогласные сотрудники уйдут из компании и придется нанимать новых. Для многих именно страх ухода важных сотрудников, не принимающих новый порядок, и неспособность найти им замену блокирует многие нововведения и, как следствие, рост бизнеса. 

Второе – предприниматель умеет выстраивать иерархические отношения с подчиненными и понимает, что компания – его и ничья больше. Ответственность за успех компании – тоже только на нем. И финальные решения о ее деятельности принимает только он. Да, услышав мнение коллектива. Да, прислушавшись к их точке зрения. 

Но у любой группы есть лидер, который говорит последнее слово. И если вы не готовы этим лидером быть, значит в коллективе возникнет неформальный лидер, который заберет у вас штурвал управления командой.

Наш Телеграм-канал, в котором мы разбираем управленческие заблуждения, ошибки и то, как создавать управленческую среду, в которой люди берут ответственность за результат и растят компанию вместе с собственником без диктатуры и «игр в демократию»