Все события и персонажи являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно. 

С уходом зарубежных мастер-систем, российский рынок it приободрился.

- Какого хрена вы не продаете наш новый продукт? Мы что зря придумали продавать hcm? – возмущенно спрашивает у монитора развивающий директор.

- Мы не знаем, что продавать, обещать и как отвечать на вопросы заказчика.

- Я не понимаю, что тут может быть непонятного! Коллеги, прошел месяц, как мы приняли решение продавать. Но до сих пор ни одной сделки! Что вы до сих пор не знаете? Берете и обещаете заказчику вообще все. – еще больше кипятится развивающий.

Возможно, вечер за просмотром «Волка с Уолл Стрит» превратил развивающего директора в мотивационного оратора и гения продаж со сцены, решившего, что благодаря ему продажники начнут продавать на миллионы долларов продукт, которого еще нет. Чтобы это произошло развивающему стоит только как следует пох**сосить команду коммерческого отдела во время очередного совещания и научить «обещать все».

Такой подход со стороны развивающего директора стратегически верный. С одной стороны он демонстрирует лояльность сюзерену, с другой стороны имитирует бурную деятельность, а с третьей оказывает давление на коммерческий отдел, ответственность за результаты которого к нему не имеет никакого отношения. Очень удобно. 

Примерно с марта 2022 года стало все чаще звучать слово «импортозамещение». И если раньше это касалось улиток, сыра и деликатесов, то сейчас речь идет в большей степени о более интеллектуальных и стратегических товарах, в том числе в it-отрасли. 

Из-за ухода крупных зарубежных компаний и по сути прекращения действия международного права, стало очевидно, что для стратегически важных отраслей экономики (обрабатывающая, добывающая промышленность, ВПК и т.д.) целесообразно иметь партнеров, которые не то, что будут обеспечивать бесперебойную работу, но кто точно не кинет под давлением западных демократов, капиталистов и прочих либерально-настроенных товарищей, ратующих за свободу, равенство и братство.

Вопрос смены поставщика практически решен. Вернее, принято решение о его смене. Открытым остается имя продукта и название поставщика. Поэтому it-отрасль аккумулировала ресурсы, связи и возможности для потенциального выхода в свет и продажи «нового» продукта под «старым» соусом. Свято место пусто не бывает.

Очевидно, что российских аналогов некоторым продуктам (по объективным причинам) нет и на их появление требуется время. Из-за давления сверху, логично предположить, что наиболее важным становится задача доложить наверх об успешном внедрении и подписание закрывающих документов, чем предоставление полноценного функционала. Безусловно, создать сложный интеллектуальный продукт в столь короткие сроки – задача из категории фантастики. Тем не менее, кажется, было бы неплохо, если бы те, кто занимался его созданием были бы чуть более экспертными и клиентоориентированными.

Узнав о предстоящих смотринах и запросе со стороны рынка на замену недружественному зарубежному ПО, сюзерен и топ-менеджмент воодушевились. Созвав экстренное совещание было принято решение «продавать создавать hcm».

- А почему нет? Мы почти как они, но другие.

- Это гениально! Как ты смог придумать такую идею?

- У нас все получится. Будем действовать по старой схеме. Пообещаем максимально схожий функционал с недружественным ПО, заключим контракт, а потом будем допиливать продукт лет пять.

- Но у нас нет ресурсов… - очень тихо возражают сюзерену из угла.

- Ой, я тебя умоляю. Найдем!

 Барабанная дробь, потому что к амбициозному плану (который можно и не выполнять, потому что появились ОБЪЕКТИВНЫЕ причины), отсутствию ресурсов, планам по запуску новых фичей, адаптации новых проектов добавляется еще одна – разработка новой системы.

Тут есть несколько путей решения амбициозной задачи. 

1. Продать презентацию в повер поинте и выехать на харизме СЕО (всегда можно рассказать историю успеха простого талантливого парня из Владикавказа, истории про Золушку любят все и в любом возрасте);

2. Найти менее известного партнера, свалить на него большую часть работ и «замотивировать» его показать себя в таком крутом проекте. Как правило, более мелкие стартапы демонстрируют чудеса благодаря амбициям, таланту, энтузиазму и огромному желанию заработать имя, чтобы потом рассказывать всем историю успеха простого парня из Минска, Борисова, Калининграда или любого другого города, столь же сильно удаленного от Силикон Вэйли, как сюзереновский Владивосток.

3. Комбинация первых двух вариантов. Найти it-компанию, которая возьмет на себя задачу по созданию нового продукта и параллельно питчить ответственных за «импортозамещение» в крупных производственных (и не только) компаниях.

4. Какой-то иной вариант, не столь очевидный.  

Желание занять место ушедших недружественных компаний понятно. Это не просто колоссальные бюджеты, это колоссальные и регулярные бюджеты. Правило «Too big to fail» работало в кризис с банковским сектором, сработает и сейчас с производствами. Российская промышленность имеет огромное количество проблем, большая часть из которых дает в итоге «неконкурентную продукцию». Это означает, что вопреки всему, стратегически важные отрасли и производства получат поддержку (льготные кредиты, субсидии, налоговые льготы и т.д.).

Что это означает для it-компаний? Золотое время. Растущий рынок вырастет еще больше за счет вброса денежных средств. С наибольшей долей вероятности лидирующие позиции займет крупный исполнитель, у которого есть возможность «иметь» максимальное количество разнообразных вендоров, которых он (исполнитель) продает под своим именем.

Уповать на любимые связи будут в большей степени местечковые компании, такие как «стартап» сюзерена. И хотя он любит повторять о боевых заслугах и о том, что все сам, да сам. В кулуарах только и поговаривают, что:

- Ой, этот контракт ему Олег Александрович подогнал. Привел его на встречу и сказал, что очень рекомендует сюзерена из славного города Владимира.

- Ага. А контракт с вон теми ребятами получили благодаря Сергею Петровичу.

- А бабу ту помните?

- Еще бы. Без нее не было бы контракта с …

О том, как продавать воздух и несуществующие продукты по презентации написано много лет назад. Отлично рассказано о стадиях развития нового продукта, готовности рынка к покупке и об инструментах продажи в книге Джефа Кокса и Говарда Стивенса «Как продать колесо». Если кратко, то для новых продуктов на неподготовленном рынке нужны продавцы, умеющие продавать идею. И в этом случае заказчик покупает не продукт, а будущие возможности и перспективу. Чем дольше продукт живет в рынке, чем больше о нем узнают другие участники и чем больше появляется конкурентов, тем менее агрессивными должны быть продажи и тем меньше происходит продажа идеи как таковой. Потребность у более зрелого рынка возникает в готовом продукте, отвечающим уже сегодня имеющимся у рынка/заказчика потребностям, вместе с тем у заказчиков растет потребность в сервисе и дополнительных профитах от покупки продукта. Для сформировавшегося рынка (а рынок, с которого ушли недружественные ПО - сформировался), подход с идеями не эффективен. Как минимум потому что заказчики уже знакомы с продуктом, функционалом и хорошим сервисом.

Даже IT-продукт компании сюзерена уже перешел на ту стадию, когда пора применять другие методы продажи и уходить от столь любимых методов СЕО:

- Если для заключения контракта нужно идти в баню, пить и/или трахать заказчика – значит вы идете в баню, пьете и/или трахаете заказчика. 

 При этом в команду продаж подбираются люди, для которых «секрет успеха» от сюзерена не является очевидным. Чаще всего – это люди, работающие ранее в компаниях и занимающиеся продажами продукта, находящегося на более поздних стадиях, чем «идея». Для них более понятными инструментами является не «трахнуть заказчика», «выпить водки», «покатать его на снегоходе по ночной Москве», «пригласить эскорт в номера» и т.д., а:

- обучение продукту и изучение его возможностей;

- понятное и прозрачное ценообразование;

- понимание уникальных свойств продукта и того, какие профиты получает заказчик после его приобретения;

- скрипт;

- мульти взаимодействие с командами внутри компании;

- мультимедийные презентации;

- автоматический и/или понятный расчет КП;

- демо доступ;

И др. 

Из-за отсутствия слаженного взаимодействия и выстроенной коммуникации между коммерческим отделом, разработчиками, командой адаптации и желания СЕО быть стартапом, продажники не имеют доступа к привычным им инструментам, а продавать чужую идею/воздух они не умеют. В том числе из-за того, что не верят в такой подход, хотя им настойчиво твердят:

- Наш продукт самый лучший!

- Вы что, не можете напихать в презентацию преимущества продукта?

- Продукт конкурента – это костыли на гвоздях, наш – ракета!

- У нас нет решения, нового продукта, мы ничего вам не расскажем, но вы обещайте золотые горы и продавайте!

- Нам нужно больше продаж!

Казалось бы, наймите тех, кто может продавать идеи или пусть продают идеи те, кто их раньше продавал. Где же они сейчас?

СЕО устал, очередная продажа (даже на много миллионов) больше не мотивирует.

Мойшу уволили, потому что он слишком много обещал золотых гор и слишком много говорил давал интервью.

Директор по операциям тоже устал и весь его список контактов закончился. Теперь ему приходится чаще проверять телефонную книжулю и уповать на переход его контактов в другие компании, куда в дальнейшем можно будет зайти по знакомству и рекомендации. 

В настоящий момент, все те, кто умел продавать идею либо ушел, либо его ушли, либо он за**ался врать, трахать и мыться в бане. Остается только учить других. Но отчего-то другие не хотят учиться и опираться на чужой прошлый успешных опыт сюзерена и тех, кого он уволил.

Жизнь как она есть, где вместо плана и работы с реальностью, каждую встречу один и тот же вопрос от тех, кто не занимается продажами, не продает и не собирается это делать. Будто смотрите первую часть Шрека, где в моем любимом эпизоде Осел спрашивает:

- Эй вы, прошло еще две недели, вы продали hcm?

- А сейчас, продали hcm?

- И сегодня не продали?

ПС. Кадр из фильма "Волк с Уолл Стрит" (2013 г.)