Каждый из нас сталкивался с тем, что такое "эффективный менеджер": кто в гонке за сиюминутной и порой даже мнимой выгодой для компании принимает решения, которые приводят к потерям. Возможно, вы даже видели комикс с совой, которая гонит своих подопечных на постоянные переработки, при этом постоянно меняет правила игры, нарушает обещания и то и напрямую обманывает и так далее.

К сожалению, в управлении слишком много не только таких сов, но и самых разных мифов, заблуждений и управленческих ошибок.

В этой части мы разберём основные управленческие ошибки, которые допускают руководители, а в следующей - рассмотрим ключевые экономические ошибки и изучим общие принципы бережливого управления сотрудника и его батарейкой.

Ошибка №1 - часто прибегать к переработкам

Переработки - не только регулярная практика, но и один из актуальных трендов. То о необходимости длительного труда по 12 часов заявляет Илон Маск в унисон с властями самых разных стран, то в сети появляется флешмоб "SleepWhereYouWork". Об увеличении среднего времени работы в Кремниевой долине говорит и свежая книга Кэролин Чен "Work pray code". Повсеместно звучит, что нужно работать больше.

Вот только в большинстве случаев переработки вредны.

Когда компания в первый раз прибегает к переработкам, она может достичь хороших результатов. Несколько случаев применения такого инструмента, и его применение входит в рутину. Да и у сотрудников возникает ощущение, что они успевают больше. Проблема в том, что небольшой период избыточного или неструктурированного рабочего времени приносит какую-то пользу, а длительный - изматывает мотивацию сотрудников, снижает их производительность труда и бьёт по результатам самой компании.

Это подтвердили множественные исследования: и Business Roundtable в 1980, и Марион Коллевет с Яном Зауэрманном в 2017, и Британский медицинский журнал в 2015, и даже полковник армии США Грегори Беленький в 1997.

Основные выводы: эффект от переработок достигается только в первые 4 недели, после чего резко падает. Если переработки продолжаются ещё 4 недели, компания уже проигрывает в результатах сценарию, в котором она просто придерживается 40-часовой недели. Даже несмотря на то, что у руководства и сотрудников может оставаться ощущение, что они успевают больше, чем раньше.

Если в вашей компании более 2 месяцев переработок – значит, ваши сотрудники работают с пониженной эффективностью, и вы уже вредите сами себе.

Против переработок говорит и третья волна исследований, посвящённых информационной перегрузке и её последствиям. В этот раз учёные к уже классическим "потере концентрации, снижению критического мышления и ухудшению когнитивной способности" добавляют нервное истощение, стресс и тревожность.

В бизнесе работают те же самые люди. И на них избыток информации и повышенная нагрузка влияет так же разрушительно, как и в исследованиях. По мере роста загрузки сотрудника снижаются его способности адекватно воспринимать информацию, критически мыслить и подходить к принятию решений творчески.

Так что если мы не хотим уподобляться совам и прочим эффективным менеджерам, работу лучше организовывать таким образом, чтобы переработки исключительно локальным краткосрочным явлением, после которого сотрудникам был предоставлен отдых.

Польза может быть только от краткосрочных переработок.

После переработок сотрудники должны отдыхать.

Наука и естественная человеческая природа.

Ошибка №2 - внедрять многозадачность

Полезная многозадачность - ещё один вредный корпоративный миф.

????Исследователь Джон Медина выяснил, что многозадачным людям требуется на 50% больше времени на выполнения одного задания, при этом они делают на 50% больше ошибок.

????Институт психиатрии Лондонского университета обнаружил, что у регулярно переключающихся с задачи на задачу людей актуальный IQ снижается более чем на 10 пунктов, причём влияние оказывается сильнее, чем при курении марихуаны.

????Многие исследования говорят о том, что на включение в задачу у человека уходит от нескольких секунд до 20 минут. И время едва ли зависит от человека, основной фактор - сложность задачи.

????Добавьте к этому исследование профессора информатики Калифорнийского университета Глории Марк: офисных работников внешние факторы отвлекают примерно каждые 3 минуты. И станет прекрасно понятно, что в компаниях пора вводить часы приёма, закрывать двери и отменять open-space.

????Learn Stuff выяснил, что только переключение внимание на социальные сети и обратно обходятся экономике США в 650 миллиардов долларов ежегодно.

????За двумя зайцами погонишься - ни одного не поймаешь. Именно об этом говорят исследования Эми Далтон и Стивена Спиллера. Чем больше одновременных задач у сотрудника, тем хуже он их выполняет. То есть, сотрудник с 7 задачами имеет больше шансов не выполнить ни одной, чем сотрудник с 3. При этом последний куда чаще всего достигает больших успехов и чаще выполняет свои 3, чем первый исполняет 2 из 7.

????Исследователи говорят, что испытуемые с большим числом задач чаще думают не о задачах и способах решения, а о проблемах на пути к каждой из них. Потому ограничение числа задач в работе не просто упрощает принятие решений, но и повышает вероятность достижения поставленных целей.

????Психолог Блюм Зейгарник ещё в 1927 году заметила любопытный факт: официанты лучше помнят неоплаченные заказы. И стоит клиенту рассчитаться, информация тут же вылетает из их головы.

Серия последовавших экспериментов подтвердила и развила эти наблюдения. Выяснилось: помимо актуальных дел в памяти остаются задачи, при выполнении которых приходилось делать перерывы, и вопросы, которые так и остались неразрешёнными. Кто произнёс "гештальт"? "Клифхенгер"? Одно и то же.

Наша память не безгранична. Ни краткосрочная, ни долгосрочная. И чем дольше актуальная задача висит в бэклоге, передвигаясь между подсознанием, краткосрочной и среднесрочной памятью, тем больше "царапин" она в нас оставляет.

Но даже сложные задачи, решаемые быстро, вылетали из памяти людей, стоило им поставить точку. "Подписано и с плеч долой"

И сотрудник, и компания выиграют, если число его активных задач будет ограничено.

Какие из этого всего можно сделать выводы? Чем больше у человека одновременно активных задач, тем хуже он работает.

Ошибка №3 - путать загрузку с эффективностью

Руководители ошибаются, когда приравнивают 100% загрузку к эффективности. В действительности наилучшая производительность системы достигается, когда большинство, если не все её элементы оказываются локально неэффективными, загруженными едва ли на 70-90%, да ещё и регулярно простаивают. Именно эта практика обосновывается и в теории научной организации труда, и в японских кайдзенах с lean, и в TOC. И в итоге подтверждается высочайшей производительностью труда.

Здесь можно вспомнить традиционную байку о соревновании двух лесорубов, поспоривших, кто может больше срубить деревьев за день. Они разошлись на небольшое расстояние, чтобы слышать друг друга, и принялись за работу. Первое время они работали почти синхронно, пока топор второго лесоруба не замолчал: первый бросился махать топором с удвоенной энергией. Потом они работали вместе какое-то время, после чего второй топор снова замолчал на несколько минут. Так повторилось несколько раз. Первый лесоруб ощущал себя очень уставшим, но был уверен, что победит, потому что работал без перерывов. Каково же было его удивление, когда он проиграл. Второй лесоруб не просто отдыхал: он ещё и точил топор.

У этой байки есть и методологическая основа: Научная организация труда.

Возьмём самый первый эксперимент Фредерика Тейлора, основателя этой практики. В нём рабочие выполняли задачи по секундомеру, сочетая работу с обязательным отдыхом. В итоге рабочий за смену успевал переместить не 12, а 48 тонн чугуна. В 4 раза больше! И не устать при этом. Так Тейлор доказал, что периодический отдых необходим для большей эффективности.

Эксперименты Тейлора легли в основу его Научного менеджмента более сотни лет назад. Эта практика получила широчайшее распространение и многократно подтвердила свою состоятельность.

В СССР следовали этим же принципам, когда на многих производствах брали больше рабочих в цех, чем требовалось. Стоило кому-то не выйти на работу, подключались «запасные». Ирония в том, что эти запасные ещё и обладали самой высшей квалификацией и зарплатой, чтобы мгновенно закрывать самые разные позиции, а в "свободное время" - обучать и курировать своих коллег. Если вы возьмёте лучшие производственные практики бережливого производства, вы обнаружите такую же картину: загрузка сотрудников не превышает 80%. Или можно вспомнить ту же "Цель" Элияху Голдратта. Совсем не похоже на модель идеального мира оптимизаторов.

О необходимость отдыха говорят и исследования: занятые по 60 часов в неделю работники способны решать сложные задачи в 5-10 раз хуже чем те, кто работает в среднем по 30 часов. Именно эта нагрузка в 30 часов и признаётся сейчас самой идеальной для принимающих решения. Так что если бизнес, особенно в условиях кризиса, хочет двигаться и развиваться, его "мозгам" нужно работать меньше.

Добавьте к этому результаты совместного исследования НИУ ВШЭ и Лондонского университета и Института когнитивных исследований человека и мозга им. Макса Планка: в ситуации неопределённости высокая тревожность существенно снижает эффективность решения задач. И получается простая ситуация: в условиях кризиса уставшие сотрудники не способны эффективно ни находить способы решения проблем, ни их воплощать в жизнь, компания просто оказывается неуправляемой.

Если нет возможности уменьшать число часов за работой, можно уменьшить число рабочих дней. Если работать 4 дня в неделю, выиграют многие. Такие результаты исследования огласил Кембриджский Университет в начале 2023 года. Полгода исследования, 61 компания и 2900 сотрудников. Компании за это время приросли в выручке на 35% в среднем, прибыль выросла. С другой стороны, 70% работников перестали ощущать себя выгорающими, 40% отметили снижение стресса, желание уволиться ушло у 57% сотрудников. 92% компаний подтвердили, что сохранят такой режим и в дальнейшем.

Достаточно ёмкий эксперимент, чтобы говорить о действенности такого подхода для многих отраслей.

До этого подобные эксперименты в меньших объёмах и с тем же результатом проводились в США, Бельгии, Шотландии и Ирландии.

Надо работать меньше, чтобы работать лучше.

Что же будет, если регулярно совмещать переработки с мультизадачностью, имея в итоге 120% загрузки? Об этом наглядно говорит Анита Такер с исследованием работы 22 медсестер в 8 госпиталях на протяжении почти 200 часов. У её исследования есть 2 принципиальных вывода:

????Медсёстры — настоящие профессионалы в решении проблем, потому что должны разруливать ситуации «вне должностных инструкций» раз в 1,5 часа. Они находили потерявшиеся вещи, договаривались о том, чтобы взять «в долг до поставки» дефицитные полотенца или лекарства, помогали в синхронизации врачей или заменяли сломанное оборудование взятым из другого помещения (ад для материально ответственных лиц). При этом не бегали к начальству по каждому вопросу и решали всё сами.

Отлично функционирующая система? Увы, нет, об этом и говорит второй вывод Аниты Такер.

????Система работы медсестёр в силу их избыточной загруженности не имеет возможности самостоятельно развиваться и решать системные проблемы. Как выяснила Такер, даже если какая-то проблема повторяется ежедневно, никто не задумывается о том, чтобы её устранить. Одолжив полотенца до поставки, медсестра просто рождает новый дефицит в другом месте, а не решает проблему.

Или медсестра может 10 раз за 1 неделю искать потерявшиеся бирки, которые обычно вешают на новорождённых, вместо того, чтобы спросить, почему вообще новые бирки закупили большего размера, чем раньше.

Часто эта постоянно высокая загрузка становится результатом оптимизаций от"эффективных менеджеров".

Приходит такой эффективный менеджер и видит: на его участке 7 бухгалтеров, из которых по метрикам 5 человек работают с загрузкой в 80%, а ещё 2 дорогостоящих - с загрузкой в 50%. И локально оптимизирует 2 последних бухгалтеров, распределяя их загрузку между остальными, обеспечивая 100% загрузки. Но подходит время сдавать баланс, и выясняется, что собирать баланс некому: нет ни ресурсов, ни компетенций.

Или происходит какой-то кризис, и возникает необходимость меняться, а у компании не находится резервов, чтобы просто отреагировать на него: все и так работали с загрузкой в 100%. Конечно, поначалу получается разрулить ситуацию за счёт переработок и выгорания сотрудника и выжигания его батарейки. Вот только пару таких кризисов, и сотрудники уже ни на какие изменения оказываются не способны: ведь передышку "эффективные менеджеры" не дают. И компания превращается в неуправляемый снаряд. Ничем хорошим это не заканчивается.

Если же компании предстоят серьёзные угрозы или планируются значительные изменения, лучше создать специальные резервы - уменьшать загрузку сотрудников и отправить их заранее в отпуск. Потому у ключевых сотрудников, ответственных за важнейшие решения, должно быть достаточно свободного времени и ресурсов, чтобы решать проблему комплексно, а не устранять раз за разом последствия.

Чем чаще и сильней требуются изменения, тем большими резервами должны обладать компании.

В качестве положительного примера - Дэн Варменховен, который возглавлял компанию NetApp 19 лет. За это время он смог увеличить обороты с 15 миллионов долларов до 6 миллиардов. Этот успех был достигнут строго при наличии свободных и освобождённых от постоянной загрузки ресурсов – человеческих в первую очередь, самого Дэна и его ключевых менеджеров.

Дэн Варменховен в течение всего срока работы стремился вообще не заниматься какими-то текущими задачами, их он по возможности сразу же делегировал. Сам же он специально хранил себя свободным от рутины, чтобы погружаться в те задачи, в которых по его ощущениях он мог сделать что-то особенно ценное. Маркетинг, прямые продажи, инновации, финансы, складская деятельность, он многократно занимался каждой сферой бизнеса, чтобы найти новые возможности или угрозы. Он сознательно освобождал себя от любой рутины, чтобы постоянно держать свою голову открытой мыслям, находкам и решениям.

Благодаря этому NetApp смогла безболезненно пройти и пузырь доткомов, и последовавший за ним коллапс IT-отрасли, когда компания потеряла 70% своей клиентской базы всего за 1 год.

Ошибка №4 - не считаться с выгоранием

Исследование сэра Майкла Мармота в 1991 году показало, что рядовые сотрудники многократно чаще сталкиваются с сильным стрессом и в итоге значительно чаще сталкиваются из-за этого с проблемами со здоровьем. Исполнители умирают от сердечных приступов в 4 раза чаще, чем руководство.

В интернете существует огромное множество различных психологов, коучей и просто советов от пострадавших, которые пытаются научить и помочь, как человеку лучше всего справляться с выгоранием. Вот только совершенно упускается из вида, что это всё попытка бороться с последствиями, а не устранить первопричину. Ведь есть ещё одна сторона, которая регулярно осуществляет свой вклад в выгорание сотрудника, хотя и должна быть заинтересована в том, чтобы этого не произошло - сама компания.

Больной сотрудник не может быть хорошим сотрудником. А значит, если заботиться о долгосрочном выигрыше, компания должна весьма бережно относиться и к здоровью сотрудников, хотя чаще всего - становится главным организатором стресса в их жизни. Логично было бы ожидать, что компания как минимум может предпринимать усилия по профилактике и предотвращению выгорания, но чаще всего не делает даже этого.

Кристина Маслач и Майкл Лейтер выделяют шесть сфер выгорания сотрудников:

???? нагрузка по работе;

???? контроль;

???? мотивация и компенсация;

???? коллектив;

???? справедливость;

???? ценности.

Именно работодатель в первую очередь может контролировать эти сферы и определять там уровень давления.

Так что если вы хотите довести сотрудника до выгорания, просто создавайте ему регулярную перегрузку в этих сферах и их сочетаниях:

????Заставляйте работника постоянно перерабатывать

???? Дёргайте его в любое время дня и ночи.

???? Создавайте в компании атмосферу стресса и постоянного кризиса.

???? Привносите политику в связанные с сотрудником решения.

???? Обманывайте его ожидания.

???? Делайте систему мотивации непрозрачной или постоянно усложняющейся.

???? Ставьте ему одновременно большое число задач или постоянно меняйте приоритеты.

???? Манипулируйте и вызывайте у сотрудника чувство вины.

???? Окружайте работника коллегами, склонными перерабатывать или заниматься политикой.

и так далее.

Ведь выгоревший работник имеет самую высокую мотивацию и работоспособность. И работник на пути к выгоранию демонстрирует самую высшую эффективность и приносит наилучший результат. Это был сарказм, если что.

Управление давлением на сотрудника и профилактика выгорания находятся в руках компании.

Ошибка №5 - забывать вовлекать сотрудников

Стивен Кови в книге "Восьмой навык" приводит результаты опроса 23 тысяч сотрудников разных компаний: лишь 37% понимает цели компании, всего 20% видят прямую связь между своей работой и результатами работы компании.

Для наглядности: представьте футбольную команду, в которой только 4 игрока из 11 знают, что надо бы забивать голы в чужие ворота и не допускать - в свои, но только 2 понимают, что от этого зависит результат. И подумайте, что это будет за игра.

В бизнесе недостаток вовлечения очень сильно бьёт по качеству принятию решений. Да и по возможности их в принципе принимать.

Об этом свидетельствует любопытный эксперимент. Американские студенты сдавали важный экзамен прямо перед Рождеством. И их разделили на три группы: одной сказали, что они сдали успешно. Второй - что провалились. Третьей пообещали раскрыть результаты после Рождества. И им всем дали возможность купить тур на Гавайи с очень большой скидкой. Большинство студентов групп 1 и 2 воспользовались предложением. Большинство студентов 3 группы решили потратить дополнительные средства, чтобы забронировать тур, чтобы принять решения позже.

Отсюда логичный вывод. Если вы хотите здесь и сейчас от своей команды выработки и принятия важных решений, максимально устраняйте неопределённость и вовлекайте сотрудников, давайте им общую картину происходящего. Хотя бы в той части, которая в вашей власти.

Ошибка №6 - ценить лояльность выше компетенций

Лояльность выше компетенций ценится везде. К сожалению.

В 2010 году в США Journal of marketing research провёл исследование. Взяли 760 руководителей крупных компаний, разделили их по 3 типам поведения: лояльно-заискивающие, критикующе-рациональные и позитивно-советующие. И изучили дальнейшую судьбу:

???? Лояльно-заискивающие получали повышение на 70% чаще остальных. Особенно - если уже имели в руководстве знакомых.

???? Руководители, предоставляющие взвешенные оценки и прибегающие к критике, получали повышение реже всех.

Что получается:

???? Лояльность двигает карьеру лучше прочих подходов, требующих компетенций.

???? "Берут лояльных, а требуют как с умных" - международная практика, а не какая-то российская особенность.

Так что любому руководителю стоит задаваться вопросом: кого же он склонен продвигать: лояльных или компетентных.

И если кто-то не видит проблемы в том, чтобы фокусироваться на лояльных сотрудников, устрою небольшой экскурс в историю.

Нидерланды к середине XVIII века - Империя №1 в мире с активным применением новейших технологий, с самой продвинутой армией, с самым большим флотом и самой богатой за всю историю человечества компанией. Которая умудрилась провалиться буквально за пару десятилетий. Что же произошло?

???? Вильгельм V Оранский, монарх Голландии, создаёт партию оранжистов, своих самых яростных сторонников.

???? Верховные должности могут занимать только оранжисты.

???? В законодательную власть тоже могут попасть только по "паспорту".

???? В королевстве царит мысль о "бессмертной империи", всех инакомыслящих причисляют к иноагентам и шлют куда подальше. То во Францию, то в США.

???? Принимается безумное количество однобоких и странных законов и решений.

???? Итогом этого становится совершенно глупая и ненужная четвёртая англо-голландская война.

???? Единственная сила, которая может противостоять королю, так же надменно смотрит на всю происходящую дичь и отказывается помогать ему в этой войне помогать. Я про Ост-Индскую компанию, самую богатую и крупную компанию всех времён.

???? Голландия оказывается без поддержки самого крупного флота в мире и в одну калитку без шансов для себя проигрывает.

По итогам войны Голландия теряет лидерство и через 12 лет на штыках местных и французских революционеров скатывается на уровень маленькой страны 5 порядка. Её крах - наглядный пример того, к чему приводит головокружение от успехов при одновременном "отстреле" носителей альтернативных мнений.

Ост-Индская компания катастрофически теряет позиции и за 15 лет стремительно банкротится.

Лояльность и позитивное отношение к компании может быть достигнута в первую очередь организацией самой компании и руководством её менеджеров. Компетентность и профессионализм вырабатывается куда дольше. Так что выгоднее брать профессионалов и заслуживать их лояльность.

Если вы думаете, что проблема подбора сотрудников только на основании лояльности - это исключительно российская проблема, вы заблуждаетесь. Потому что эта же проблема характерна для всех стран. Даже для развитых.

Об этом говорит исследование Банка Международных Расчётов (BIS) 2018 года. В 35% американских компаний работают родственники руководства, а промышляют таким 5% высших руководителей (математически получаем, что в США не более 7 топов на компанию в среднем). Впрочем, цифры не должны вводить в заблуждение: в дочерних и зависимых структурах детей и племяшек куда больше.

 Любопытны следующие выводы исследования:

???? наличие родственников напрямую коррелирует с прибыльностью отраслей: чем выше обороты и ниже маржа, тем больше блата (я никогда не видел срезы фрода по отрасли, но полагаю, что зависимость тоже должна быть)

???? блат обеспечивает "отрицательный отбор" в руководстве и ухудшение качества управления

???? родственники хуже работают

???? родственники получают не больше обычного

Раз уж пошла речь про национальные вопросы. Никакая серьёзная статистика не говорит о том, что принадлежность к какой-то национальности, расе или стране делает людей компетентнее, умнее, продуктивнее и эффективнее. Если есть возможность, мотивация и социальное одобрение - коррупция проникает куда угодно. Если их нет - вероятность падает ниже 5%. Именно образование, культурный слой и влияние общества определяют в первую очередь умственные, профессиональные и личностные качества. С блатом - та же самая история: в него вовлекаются представители самых разных национальностей и стран.

Что любопытно, что исторический опыт построения организаций на лояльности демонстрирует не только низкую эффективность, но и очень слабую устойчивость: лояльность не обеспечивает преемственности. Взять тех же самураев - преданных воинов, воюющих во славу господина по чести и совести в любых обстоятельствах. Якобы преданных.

История отчётливо говорит об обратном. Первые самураи как профессиональные воины появились в VII веке. Уже в X веке они сгруппировались в кланы, а в XII просто-напросто отобрали власть у Императора, после чего ещё 400 лет грызлись между собой, подспудно более дюжины раз отмахнувшись от тщетных попыток Представителя Бога на Земле Японской забрать себе якобы имеющиеся полномочия. Никакая преданность при этом не мешала сёгунам напрямую или опосредованно отправлять неугодных Императоров и их отпрысков на тот свет.

И катарсис всей истории: объединивший в XVI веке всю Японию Сёгун умирает, перед смертью сажая своего сына на престол и проследив за тем, чтобы все его "генералы" присягнули на преданность тому. Что делает один из этих самураев? Правильно, после смерти Сёгуна шлёт к чертям все присяги, клятвы и обеты, объединяется с другими самураями, поднимает армию и становится во главе новоявленной империи. Одновременно утверждая, что сынок - ни к чему не годен, талантами не обладает и, вообще, предатель. Разумеется, предатель уже ЕГО интересов. Ну и о какой преданности вообще может идти речь?

Выстраивать организацию на основании лояльности - заранее снижать её эффективность и устойчивость.

 Что это означает в переводе на язык управления:

???? тактическая преданность большинства отдельных людей часто сочетается с отсутствием стратегической лояльности.

???? вопросами преемственности и передачи власти надо заниматься заранее.

Ошибка №7 - верить в системы индивидуального поощрения

Системы индивидуального поощрения и премирования крайне популярны. Считается, что человек будет работать по полной, если его правильно замотивировать. И в этом есть следующие проблемы.

В физике есть замечательный эффект: наличие наблюдателя оказывает влияние на весь эксперимент. И если объяснить этот эффект на примере квантов и прочих частиц сложно, то на примере экономики - просто.

В менеджменте даже есть аналог: закон Гудхарта. "Стоит мере стать целью, она перестаёт быть хорошей мерой". А если вы к этому добавите мотивацию, премирование и прочие плюшки, пиши пропало. Потому что как только мы начинаем уделять больше внимания каким-то KPI, мы начинаем невольно или сознательно управлять этим показателем. Часто даже в ущерб целям. И чем выше мотивация, чем больше этот индивидуальный бонус, тем чаще сотрудник будет манипулировать этой метрикой.

Чаще всего в связи с этим вспоминают кейс, когда правительство Индии начало бороться с кобрами и для этого ввело плату за сдачу мёртвых кобр. Так местное население начало разводить этих змей на забой.

В начале чемпионата мира по футболу в Катаре в 2022 году судьи буквально поняли пожелание организаторов, чтобы матчи длились подольше, а время добавлялось по справедливости. К первым играм добавляли по 5-7 минут за тайм против обычных 2-3. Рекордсмен добавил целых 24 минут к матчу.

Когда одного из судей спросили, почему добавляется так много времени, он ответил: "У нас повременная оплата". Пошутил, потому что у рефери за матч, которая обычно увеличивается из-за качества судейства, а не длительности игры.

Вот только если вы продумываете вашим сотрудникам очередную сложную систему мотивации, будьте готовы к тому, что они будут старательно манипулировать своей деятельностью ради получения KPI получше. А не ради результатов бизнеса. И футбольные матчи в вашей компании в самом деле будут длиться вдвое дольше обычного.

Высокая мотивация рождает желание манипулировать KPI и результатами.

С другой стороны сложной мотивацией обычно пытаются устранить огрехи в процессах. Вот только чаще всего это только создаёт возможности для конфликтов интересов и создаёт дополнительные стимулы для манипуляций. Например, медицинские препараты до старта продаж должны пройти несколько уровней тестирования, в том числе на добровольцах. Чем дольше подопытный участвует в программе, тем больше он получает денег.

Это и рождает конфликт интересов. У подопытного возникает соблазн умолчать о негативных побочных эффектах, чтобы получить всю сумму. Исследования одобряют продукт, продукт выходит на рынок и часто обнуляет выход других, более подходящих и безопасных продуктов. Или сильно замедляет их разработку и продвижение. Ведь лучшее - враг хорошего, а на представленный готовыми решениями рынок новому, даже на голову превосходящему конкурентов продукту выходить крайне проблематично.

Так изъян в архитектуре или логике медицинской системы поощряет выпуск не самых лучших и даже угрожающих жизни препаратов.

По той же схеме сложная и очень требовательная система мотивации открыто поощряет "оптимизацию" в достижении KPI. По той же схеме кривая совокупность сложных процессов рождает возможности для мошенников. Чем выше стимул, тем больше манипуляций и попыток схитрить.

Огрехи в построении процессов и ошибки системы не могут быть устранены мотивацией. Наоборот, они создадут стимулы для манипуляций.

Исследователи Женевского университета провели занятный эксперимент.
Сперва они обучили мышей выполнять некоторые упражнения. Затем - облизывать носик, чтобы получить каплю воды. И уже после изучали, как те способны выполнять разные задания в условиях разной мотивации.

В условиях сильной жажды мыши постоянно облизывали свой нос, их производительность труда была крайне низка. Гипермотивация приводила к избыточной стимуляции нейронов коры головного мозга, что ухудшало и координацию действий, и сфокусированность на упражнениях.

В условиях избытка воды сигналы к упражнениям рождали в мозгу мышей слишком слабые сигналы, хотя точность выполнения была наивысшей. И результаты были немногим лучше, чем при гипермотивации. И только при умеренной мотивации достигались самые лучшие результаты.

На людях такие эксперименты тоже проводятся, просто не формализуются как исследования. Потому для людей есть эмпирически установленный закон: люди достигают наивысших результатов в условиях умеренной мотивации.
Буквально по классику. Деточка, все мы немного мыши, каждый из нас по-своему мышь.

Высокая мотивация ухудшает производительность труда и результаты.

Добавим к указанному следующие проблемы и сложности сильной индивидуальной мотивации:

❗концентрирует внимание исполнителей и компании на краткосрочных целях

❗провоцирует политические интриги, сговоры и подковёрную борьбу за ресурсы и зоны ответственности, когда достижение результатов подменяется умением расположить к себе руководство, чтобы те поставили подходящие метрики

❗правда, для начала эти метрики ещё нужно верно подобрать, а это происходит крайне редко

❗по итогу множественные исследования подтверждают, что фокус на индивидуальных заслугах вредит коллективной работе

❗ противоречит закону Йеркса-Додсона: лучшие долгосрочные результаты достигаются при умеренной мотивации

Хотите внятных результатов - выстраивайте процессы и вешайте простую и умеренную мотивацию

Мотивацию лучше сделать коллективную. Вопреки всем опасениям, "проблема лентяя" встречается реже, чем считается. Наоборот, исследования отчётливо демонстрируют: если сотрудники видят, что их коллеги усердно трудятся, то даже немногочисленные "сачки" стараются работать и не подводят коллектив как в малых, так и в крупных компаниях.

Резюме

Своим сотрудникам я обычно говорю так: "Я тебе не друг. И компания тебе не друг. Ты можешь решить, что я с тобой веду себя как друг, но в действительности я лишь заинтересован в том, чтобы ты приносил на работе свой максимум, но при этом не выгорел".

Многие компании и руководители забывают последнюю часть. Сотрудники не должны выгорать. Заменить компетентного и ответственного сотрудника действительно дорого. Что хуже, выгоревший сотрудник может долгое время продолжать работать с упавшей результативностью и обнулёнными способностями решать проблемы и творчески подходить к задачам.

Писатель Джонатан Малесик в "The End of Burnout" и вовсе пишет, что никакие сотрудники своими действиями не могут спасти себя от выгорания в токсичной среде - различаться будет только степень. Что главная причина выгорания - среда, а не сотрудники. И что именно руководство играет главную роль в формировании этой среды и выгорании их сотрудников. А значит, именно компания несёт в итоге ответственность за снижение производительности труда и текучку кадров.

И вот что компания должна делать, чтобы добиться повышения долгосрочного экономического эффекта и избежать при этом снижения производительности труда и текучки кадров:

✅ Уменьшать сроки переработок до 4 недель максимум.

✅ Предоставлять сотрудникам возможность восстанавливаться после переработок.

✅ Ограничивать число активных задач: не более 3 на сотрудника.

✅ Встраивать регулярные перерывы на отдых в рабочий процесс.

✅ Сократить рабочую загрузку для сотрудников, принимающих ключевые решения.

✅ Формировать резервы сил у сотрудников перед лицом угроз или изменений.

✅ Делиться с сотрудниками ключевой информации о компании и их вкладе в итоговый результат.

✅ Ценить профессионализм и ответственность.

✅ Выстраивать простые общие системы мотивации.

✅ Мотивация сотрудника должна быть умеренной.

✅ Предотвращать выгорание и обеспечивать заполнение батарейки сотрудника непосредственно на работе.

Вот о последнем пункте и поговорим более детально во второй части публикации. Равно как и о том, какие экономические ошибки при управлении персоналом совершаются чаще всего.

Прямо сейчас все мои советы или какая-то их часть для кого-то могут выглядеть как "Вредные советы", потому что некоторые тезисы напрямую должны уменьшать получаемую компанией выгоду. В действительности всё обстоит ровно наоборот: в долгосрочной перспективе невозможно максимизировать производительность труда и результат, избегая этих правил, а то и переворачивая их с ног на голову.

Как могут казаться противоречащими логике исследования Дэвида Карда, которые продемонстрировали, например, что поднятие минимального размера оплаты труда не только не приводит к уменьшению числа рабочих мест, даже наоборот — увеличивает занятость. За это и другие исследования он и получил Нобелевскую премию в 2021 году.

---

Данная публикация была составлена на основании заметок, публикуемых в телеграм-канале "Тру финансы". В нём вы можете найти мои регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции именно финансового архитектора. Никакой рекламы, вебинаров, мемасов. И главное: актуальность моих заметок не снижается.

Сейчас пишу заметки и готовлю публикации по темам: бюджетирование, стратегическое планирование, банкротство и так далее. Тематика постоянно меняется, так что скучно не будет.

Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости в мой телеграм-канал.