Как организовывать наем, взращивать таланты и при этом осознанно развивать культуру компании.

Поиск сотрудников, их сохранение и дальнейшее развитие — один из важнейших навыков руководителя. Без талантливых специалистов нельзя построить нормальную команду. А без команды — устойчивую компанию.

При этом хорошая кадровая работа отнимает немало времени — и в длительной перспективе, и непосредственно в рабочем процеcсе.

А сколько же именно?
В книге HBR «Первые 90 дней» (ее краткое изложение здесь) приводится диаграмма, наглядно демонстрирующая, что новому сотруднику может потребоваться примерно 3 месяца, чтобы он начал приносить пользу, а еще через 3 месяца он станет безубыточным и начнет окупать вложенные средства.

Область под линией слева снизу — это т.н. «употребленные ценности». Это обусловлено тем, что наемный сотрудник только-только знакомится с организацией и своими должностными обязанностями. До истечения трех месяцев (90 дней) не стоит ожидать, что он начнет приносить вам чистую прибыль.

Понятно, что вам, как руководителю, не терпится нанять сотрудников, которые смогут «влиться в коллектив» с первого же дня... но подобные требования редко бывают реалистичными.

Значит ли это, что вам придется ждать 3–6 месяцев, чтобы понять, насколько удачным был ваш кандидат?

Квадранты эффективности сотрудников

Дэнни Мейер — один из моих любимых теоретиков бизнеса. Он ресторатор-новатор, создавший такие популярные заведения, как Gramercy Tavern, Blue Smoke и Shake Shack. Кроме того, он известен тем, что в рамках своей консалтинговой компании Union Square Hospitality Group пропагандирует принципы подлинного гостеприимства и ориентированности на интересы сотрудников.

Он написал одну из моих любимых бизнес-книг «Setting the Table: The Transforming Power of Hospitality in Business».

Некоторое время назад Дэнни поделился с Тимом Феррисом одной из наиболее действенных схем лидерства и кратко изложил ее здесь. Основная идея заключается в том, что существует четыре основных типа сотрудников с четырьмя различными подходами к работе. Для каждого из них вы можете определить точку приложения усилий и временные рамки. Главное — понять, к какому типу человек относится.

Цветы и бриллианты, пазлы и свечки

Мейер разбивает людей каждого типа на квадранты по принципу «Могу» и «Не могу», «Хочу» и «Не хочу».

«Если у вас работает человек, который и может, и хочет, он — цветок. Все, что нужно — регулярно его поливать».

Руководителям свойственно воспринимать сотрудников «могу/хочу» как должное. Однако необходимо «поливать» такие цветы похвалами и признанием их достоинств. Несомненно, это способствует удержанию сотрудников, но также позволяет понять, какую культуру вы хотите сформировать в компании. Подробнее об этом позже.

«Если у вас в команде есть человек, который еще не может, но хочет, стоит потратить время на его обучение. Ему стоит уделить достаточно внимания. Инвестировав в обучение нового сотрудника, вы подадите ему хороший урок гостеприимства. А заодно получите преданного члена коллектива».

Что здесь интересно, Мейер готов, согласно заветам HBR, дать таким сотрудникам до полугода на обучение и называет их драгоценными камнями.

Работники, обладающие подходящим мышлением, но не имеющие соответствующих навыков, — это неограненные алмазы. Многим вещам можно научиться, если иметь достаточно мотивации.

Не может и не хочет: сотрудники-свечки

Немотивированные и не справляющиеся со своими обязанностями члены команды подрывают моральный дух и производительность всего коллектива. Мейер пишет:

«Под стулом человека, который не может и не хочет, стоит зажечь свечку. Очень скоро он поймет, что это не дело. Чем дольше такой сотрудник задержится в коллективе, тем большее число его коллег задастся вопросом: зачем мне стараться, если можно схалтурить?»

В своей тренерской практике я наблюдал это воочию. Один мой клиент принял на работу важного специалиста и вдруг обнаружил, что у этого человека отсутствует ряд ключевых навыков и установок. На этапе найма эту проблему успешно проглядели. Через два месяца мы условились, что они «зажгут свечку» под этим сотрудником. В ходе этого разговора мы договорились, что если в течение трех месяцев не произойдет радикальных улучшений, сотрудник будет уволен. Благодаря четкой формулировке ожиданий и целей мой клиент смог преодолеть разочарование и досаду за первые два месяца работы, а процесс увольнения работника прошел более гладко и без сожалений.

Может, но не хочет: человек-пазл

Это все равно, что раз за разом пытаться впихнуть кусочек пазла в неправильное место — сколько ни бейся, он все равно не подходит.

«Сложнее всего, на мой взгляд, с теми, кто может, но не хочет, с теми, кому можно сказать: «Ты намного лучше, чем хочешь казаться, но почему-то не хочешь предстать во всей красе».

Процесс расставания с такими сотрудниками он описывает так: «Ты отличный малый, но мне кажется, что ты — фрагмент другого пазла.»

Четыре квадранта Мейера, основные точки приложения усилий и временные рамки кратко представлены здесь:

Формула корпоративной культуры

Мейер в своем интервью с Тимом Феррисом говорит о том, что культура, существующая в компании, по сути, является суммой моделей поведения всех сотрудников: и тех, кого вы поощряете, и тех, кого вы просто терпите.

По мнению Мейера, сотрудники обязательно заметят, если вы, как руководитель, начнете смотреть сквозь пальцы на людей из категорий «могу/не хочу» и «не могу/не хочу». Про себя они непременно подумают:

«Почему руководство продолжают возиться с этим человеком, а не отправит его на скамейку запасных или вообще — на понижение?».

Одним словом, путь к развитию корпоративной культуры заключается в том, чтобы усердно поливать цветы, обтачивать драгоценные камни, без сожалений прощаться с «пазлами» и сознательно зажигать свечки под немотивированными сотрудниками.

Проще простого, не так ли?!

На практике это оказывается очень трудно реализовать. Так называемые «непростые разговоры» по определению тяжело даются и начальникам, и подчиненным. Руководители всячески уклоняются от участия в таких беседах и предпочитают ждать, пока ситуация не разрешится сама собой.

Формула культуры Мейера подчеркивает цену бездействия — нельзя сформировать желаемую культуру, если вы при этом позволяете неэффективным сотрудникам истощать запасы энергии ваших цветов и драгоценных камней.

Учитесь быть наставниками – и создавайте наставников внутри коллектива

Просто-напросто поливать цветы и расставаться с пазлами недостаточно. На самом деле сотрудники, приносящие наибольший доход, — это драгоценные камни: люди, которые не могут, но хотят работать, и им нужны дополнительная поддержка и наставничество, чтобы раскрыть свой потенциал.

Если вы работаете в нише повышенной сложности и высокой кадровой волатильности, то в конечном итоге столкнетесь с неопределенностью, для которой не существует простого решения. Например, когда любой потенциальный сотрудник окажется в фазе «не могу». Поэтому грамотно поставленное обучение сотрудников внутри команды — это единственный шанс на успешную кадровую работу. Но, так или иначе, с потерями ресурсов и времени вам придется смириться.

Если вы сможете развить тренерское мышление и в себе, и в своей команде, то всегда сможете превратить «не могу» в «могу» путем спокойствия, уверенности и волевого участия в обучении сотрудника.