Все персонажи являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.

- Вы составляли на следующий год план продаж? – уточняю у СЕО.

- Ой, я тебе сейчас расскажу, как наш директор по сделкам это делает. Ты обхохочешься. Он просто берет и пишет название компании в план продаж, а напротив ставит вероятность достижения – 90%. Мы с коллегами - (и сюзерен катнул глаза к верху) - так смеемся, так смеемся на каждой встрече над его переходящими из года в год 90% и одними и теми же компаниями, куда он планирует продать контракт.

- А как вы тогда планируете выручку?

- Да они не могут нормальный пайплайн сделать и настроить CRM. Там работы – на 2 часа, но они мне рассказывают, что это задача из категории полета в космос. Я уже рассказывал, как директор по сделкам делает план продаж? Сашуля, ты обхохочешься…

Работа по формированию плана продаж на будущий год для сложного интеллектуального продукта, средний срок сделки которого составляет 9-12 месяцев, представляла с собой анализ проделанной ранее работы. По сути, большая часть успеха следующего года, напрямую зависит от того, что конкретно было сделано в текущем году: сколько встреч проведено, какие договоренности сформулированы, сколько проектов находится в стадии КП или стадии исследования и формирования оффера, насколько четко выявлена потребность и определены точки входа и «боль» заказчика.

Для понимания движения денег (хотя это не кэш флоу в чистом виде), был составлен список заказчиков, для которых на текущий момент времени уже был сформулирован оффер и с которыми менеджеры по продажам продолжали вести переговоры. Кроме анализа текущих контрактов, при составлении плана продаж важно провести:

• анализ емкости рынка;

• исследование числа потенциальных заказчиков;

• определение своей доли в рынке.

Параллельно этой работе хорошо бы понять нишу, которую вы занимаете в продажах и свою целевую аудиторию. Это даст прогнозное понимание будущих сделок при прочих равных условиях. Ограничением по продажам для следующего года для сложных интеллектуальных продуктов будет число заказчиков, с которыми уже ведутся переговоры. Безусловно, возможно получение дополнительных контрактов с заказчиками, с кем еще не было точки контакта, но вероятность и число таких сделок в общем объеме крайне мало, в том числе из-за длительного срока сделки и экономических факторов. 

Вспоминая очередной разговор с сюзереном:

- Сашуля, мне нужно больше продаж!

Становится очевидным, что для диверсификации и увеличения выручки стоит рассмотреть новое нишевание. Чтобы понять, что конкретно и кому можно продать, имея тот продукт и экспертизу, которые компания уже аккумулировала, стоит посмотреть на следующие параметры:

• темпы роста отраслей в экономике России за последние 3-5 лет;

• емкости рынков в разрезе ВВП (в % и денежном выражении);

• численность персонала в компаниях/отрасли (чем больше число персонала, тем менее автоматизировано производство и в меньшей степени преобладает интеллектуальный труд). 

Изучив эти параметры, на пересечении можно найти отрасли и рынки, отвечающие нужным критериям и уже внутри выбранных рынков и отраслей искать/изучать игроков, соответствующих целевой аудитории продукта, который вы продаете. 

Еще одним важным критерием является постоянный рост рынка и самой компании, которая на растущем и конкурентном рынке понимает, что за счет масштаба она наращивает выручку, а за счет внедрения новых it-продуктов повышает эффективность бизнеса и управляемость внутренними бизнес-процессами. В перспективе и при сохранении тренда, эти компании могут не только вырасти, но и перейти в категорию среднего или крупного бизнеса. А для таких компаний уже могут быть интересны более сложные и дорогостоящие it-решения.

Под новую нишу был запланирован возможный объем продаж. Критериями для прогноза выручки стали: численность коммерческого отдела с учетом прогнозной воронки и средней конверсии, сроки на формулирование ценностного предложения для новой целевой аудитории, минимальное время на описания функционала и оцифровки результатов пилота. Чем меньше стоимость продукта, тем короче должен быть цикл сделки. Для понимания итогового потока выручки, данные по всем направлениям были сведены в общую таблицу.

Для руководителя важно не только понимание объемов выручки по новым контрактам, но и общий вал. Для этого в таблицу были добавлены суммы текущих контрактов, по которым ожидалось пролангация на следующий год. Полученная сумма не всегда является амбициозной или той, которую хотел бы видеть собственник. 

- Сашуля, это вообще что?

- Прогнозный план продаж, базовый сценарий.

- Ну нет, я хочу видеть цифру больше!

- Я составила его исходя из действующих ограничений (рынок, сделки в работе, число персонала, отсутствие маркетинга и нового трафика, особенности рынка и т.д.).

- Это же курам на смех!

- Рост по новым контрактом при базовом сценарии составляет семикратное увеличение в сравнении с результатом текущего года.

- Я уже сообщил партнерам, что мы сделаем на что много миллионов больше, чем ты мне тут насчитала.

Любое прогнозирование (продажи, маркетинговые активности, разработка новых продуктов и т.д.) должно совершаться или лицами, погруженными в процесс и знающими все детали или при их непосредственном участии. Если лицо, принимающее решение прогнозирует продажи в отрыве от реальности, то такая работа не имеет под собой фактологических данных и представляет собой фантазии о том, как было бы хорошо если бы. Кроме того, такой подход не позволяет оценить текущую ситуацию, риски и объем работы, необходимых совершить для достижения поставленных целей. 

Именно из-за пренебрежения к этому тезису дальнейшая работа с планом продаж выстраивается вокруг поиска козла отпущения или магических обещаний. 

- Мы сможем сделать 450 миллионов выручки! – говорит директор по операциям.

- Если мы сделаем на 50 миллионов больше, чем вы написали в своем базовом плане, у нас все равно будет отрицательный финрез. – заявляет директор по денюжкам.

- А почему мы не можем сделать 700? – возмущенно спрашивает очень хороший начальник.

Забавно, но ни один из вопрошающих или предлагающих не участвует напрямую в продаже и следовательно, за принятый к реализации план ответственности нести не будет. При этом свою лояльность сюзерену на подобных встречах он проявляет по максимуму.

И как глас вопиющего в пустыне:

- Коллеги, мы не можем, окей пока не понимаем, как сделать ту выручку, о которой вы говорите. Более того, даже базовый сценарий имеет определенные риски, т.к. в него заложена выручка по новой нише, гипотезу по которой мы не до конца проверили. Нам важно не говорить громкие слова, а понимать как конкретно, за счет каких инструментов, людей, каналов мы сможем выстроить систему, обеспечившую…

- В смысле не можем? Не такого понятия! Есть цель и к ней надо идти. Если люди не справляются – их надо уволить. – говорит очень хороший начальник, потому что предлагает уволить НЕ СВОИХ подчиненных, а тех, кто не справится с совершенно фантастическим и лишенным привязки к реальности планом продаж. 

- Я боюсь представить, какой минус у нас будет, если вы сделаете выручку по базовому сценарию – продолжает давить тему денюжек директор по денюжкам.

- Слушай, вопрос эффективности бизнеса сейчас лежит немного в другой плоскости, чем план продаж и способы его достижения. Но если ты хочешь, мы можем обсудить и эту задачу и тогда нам нужно понимать расходную часть, которая формирует убыток.

- Коллеги, ТОП-менеджмент мы или не ТОП? Почему мы не ставим себе амбициозные цели? Я считаю, что мы вполне способны сделать 750 миллионов.

- Конечно! А еще лучше 800!

Наблюдая за этим бахвальством, граничащее с маразмом, я не выдержала:

- Коллеги, вы о чем вообще говорите? Какие 750 или 800? У нас есть цикл сделки, есть заказчики в работе, мы не сможем нарисовать карту желаний и завтра отчитаться о сверхрезультате.

- Вот раньше мы как-то без твоих комментариев росли кратно в выручке.

-  Кроме того, есть вопросы в адаптации менеджеров по продажам, необходимость в обучении и выстраивании процесса взаимодействия между отделами в единый производственный контур.

- Не надо нам в наш контур пихать продажников! – кричит очень хороший начальник. – Они сами по себе, мы сами по себе. Вся работа держится на нас, мы мельница, а твои продажники так, просто те, кто льют немного водички на вращающееся колесо.

- Почему мы обсуждаем продажников? Давайте придумаем, как нам дополнительно заработать дополнительные миллионы! – не унимается директор по операциям.

- Мы уже час сидим и так и не придумали как нам сделать 750 миллионов. 

- Коллеги, при чем тут 750 миллионов?

Ошибка выжившего может проявляться по-разному. Вообще интерпретация результатов представляет собой интересное явление. Даже кратный рост выручки не столь однозначный.

Ну, во-первых, прошлые результаты – это прошлые результаты. За прошедшие годы рынок изменился и изменил свои требования к продукту. 

Во-вторых, вполне возможно, что число тех, кто был готов приобретать конкретный продукт на определенных условиях, было сильно ограниченным и it-компания подобралась к границам по данной ЦА.

В-третьих, согласитесь, увеличение выручки с 50 до 100 млн. рублей и со 100 до 1 000 млн. рублей – это совершенно разный рост, который обеспечивается разными инструментами и главное разными подходами не только к продажам, но и к менеджменту. Невозможно обрабатывать поле в 100 гектар лопатой в одиночку.

Интересно, что продажники, понимая, что их хотят сделать козлами отпущения, не очень активно сопротивляются. Возможно, потому что берегут энергию и силы на реальную работу, а может быть, потому что не верят в возможность изменить подход к управлению и принятию решений. Любая система (не важно слаженно или безобразно работающая) отторгает людей, не готовых принимать ее принципы работы. 

После окончания встречи по обсуждению плана продаж, назначается следующая встреча, а потом следующая и еще одна. Благодаря разговорам руководителей продаж тет-а-тет с сюзереном, удалось согласовать базовый (не столь амбициозный) план продаж. При этом, господин сюзерен потребовал клятвенных обещаний от коммерческого отдела придумать, как сделать дополнительный вал, необходимый для обеспечения того показателя, который он пообещал партнерам выполнить.

- Коллеги, назначил встречу на завтра, на которой обсудим способы достижения экстра-выручки в размере 200 миллионов.

- Ты думаешь нам хватит 30 минут, чтобы придумать как без людей, денег, маркетинга и наработанных контактов решить эту задачу?

- Да. Не хватит, через неделю еще соберемся на 15 минут и все придумаем.

Поистине у ТОП-менеджмента сюзерена неиссякаемый оптимизм и вера с сверхъестественное.

Ожидаемо, что ни за 30 минут, ни за два раза по 30, ни даже четыре раза по 30 минут, мы так и не смогли решить эту задачу. 

Некоторые задачи в определенный момент времени не то, чтобы не имеют решения, скорее они представляют собой черную дыру, пожирающую время и силы. Именно поэтому, целесообразно их ставить на холд, не участвовать в бесконечных обсуждениях и сфокусироваться на том, что конкретно находится в вашей зоне ответственности, на что вы можете повлиять и как именно можно достигнуть желаемых изменений.

^{кадр из сериала "Настоящий детектив"}