В этой статье не будет ни слова о конкретной компании, но в то же время она агрегирует целый слой проблем и неожиданностей, с которыми можно столкнуться, работая с другими людьми. Пусть будет сборник историй, основанных строго на реальных событиях: немного страшных, немного поучительных, мало какие с хорошим концом. Всё как всегда — и от этой обыденности немного ёжит.

Истории, рассказанные нашими коллегами

Disclaimer: истории собраны из опыта разных людей, анонимизированы редактором. Все совпадения случайны. А если вам нужна мощная и безопасная CRM-система, она здесь. Простая облачная тикет-система там же ;-)

106 часов жизни в руках монстра

Это был настоящий менеджер: с расписанными проектами, интерактивными досками на созвонах и вечно неактуальной и неисполнимой диаграммой Гантта. У него было много задач, но главной, конечно, была задача навести магию, чтобы никто не заподозрил, что он занимается ерундой. А что он мог делать, не имея ни айтишного образования, ни айтишного бэкграунда? Правильно, проводить созвоны и раздавать задачи разработчикам — они умные, сами поймут, что от них надо. На протяжении двух лет он собирал коллег раз в неделю и минимум один час тянул созвон за коннект: неважно, что не было новостей для обсуждения, неважно, что ретроспектива укладывалась в 10 минут. Нужен был сакральный час, внутри которого кто-то чавкал, кто-то пытался делать работу, и непременно целыми минутами висела тишина. 

106 часов жизни за два года были отняты у каждого члена команды. 106 часов — это очень много: можно выучить английский уровня beginner, можно погулять и размять отёчные ноги удалёнщика, можно тупо поработать и принести ещё немного пользы команде. Менеджер просто не уважал чужое время, гонясь за собственными иллюзорными приоритетами, формальной эффективностью и бутафорским контролем. Кстати, ушёл он незаметно — точнее, просто перешёл в соседний проект. И ничего без него не развалилось и даже не шелохнулось. Знаете, почему? Потому что на нём ничего и не держалось, кроме утекающих в пропасть чужих часов.

Я плюю на ваши задачи

Это параллельные прямые не пересекаются, да и то в евклидовой геометрии, а вот задачи сотрудников одной компании пересекаются, переплетаются, соприкасаются, а то и находятся в депрессивной созависимости. В нормальной природе вещей это значит какое-то совместное исполнение работы, согласованность и очерёдность действий, аджайл там разный, скрам. Справедливости ради так чаще всего и бывает.

Но бывает и иначе: появляется сотрудник с относительно весомыми полномочиями (начальник отдела, старший менеджер и т. д.) и начинает стягивать на себя ресурсы, время коллег, внимание руководителя. Все задачи делятся на две группы: его и не важные. Он находит вагон аргументов в пользу того, что именно его задачи серьёзные и нужные, им нужен абсолютный приоритет. Мотивация у таких сотрудников разная: реже всего — фанатичная преданность делу, чаще всего — желание защитить свои интересы и показать, что остальные просто не справляются. Если в компании ресурсы ограничены, рано или поздно случается так, что у этого сотрудника все задачи закрыты качественно и в срок, а остальные в пролёте, потому что не успели схватиться за необходимое: от времени и мозгов коллег до бюджета на развитие. И самое интересное, что коллеги оказываются в странной ситуации: вроде бы он проявил неуважение и просто наплевал на чужой труд, а вроде и претензии не предъявишь — работа-то сделана. По мне так, в малом бизнесе это одно из самых негативных и даже токсичных проявлений отношений. Руководитель должен помнить, что потворствуя и помогая своим управленческим ресурсом такому «эффективному эгоисту», он теряет огромный массив рабочих процессов.

Образ ведьмы

Жила-работала в компании Маша: буквальное дело, жила. Переработки как норма, фонтан идей, три проекта в работе, командировки, два рабочих языка в совершенстве. Многого не требовала, но должность коммерческого директора получила быстро и по справедливости. Сотрудники Машу любили, более того — при деспотичном генеральном коллеги оттаяли под её демократичным руководством. Такое положение дел и высокий энтузиазм не могли не сказаться на качестве работы: показатели росли, IT-продукт завоёвывал самые разные рынки, выручка выросла на 40%. Думаете, это та самая сказка с хорошим концом? Как бы не так!

Оля работала в службе поддержки, в соседнем отделе: обычный, ничем не примечательный саппортёр с синим дипломом иняза и навыками говорения на уверенном американском английском, полученными во время продажи жареного лука в парке Ричмонда по программе Work&Travel. Ушла в декрет, через два года вернулась в новом образе: чёрные волосы, чёрные ногти, яркая помада, злая, грозная. Стала «строить» всю службу поддержки, кричать, что все не так работают и только она права: в итоге двое уволились, одна ушла в отдел к Маше, пришли новые, готовые беспрекословно подчиняться Оле, которая выжила руководителя поддержки и правила единолично и безраздельно. Неожиданно в компании поползли слухи, что генеральный кричит на Машу, её стали часто видеть с опухшими глазами, в кабинете повисла тоскливая тишина. В очередную командировку на CES руководителем команды поехала Оля. Через три месяца Маша уволилась. Оля стала коммерческим директором. Когда я увольнялась с работы (во многом из-за отношений с Олей), я спросила генерального, почему он выбрал Олю и избавился от Маши. Ответ меня поразил: «Знаешь, я сам её немного боюсь — она своим поведением и имиджем гарантирует дисциплину и подчинение. Её все боятся, даже когда она просто мимо проходит». Вот так модель довольно токсичного поведения победила светлый ум и интеллект. Одно радует: все уволенные и пострадавшие устроились хорошо. А Оля сейчас сидит, командует, но уже без CES и прочих Елисейских Полей — санкции. Ну раз всех всё устраивает… 

Кстати, кого боятся — того чаще и ненавидят, так уж работает психика человека.

Ученье — свет, а неученью — зелёный свет

Программист Миша стал первым DevOps в крупной компании тогда, когда это слово ещё даже не упоминалось на Хабре: ему первому покорился Docker и Kubernetes, он шардировал базы и переводил весь прод на микросервисы, был не просто разработчиком, а инженером Linux. В нём всё было прекрасно, кроме двух вещей: он был очень молчаливым и очень медлительным (по факту, основательным). Программист Паша пришёл значительно позже, был сильно младше Миши и вообще разработчиком совершенно другой формации: гуглить и внедрять чужой код он умел гораздо быстрее, чем свой. Миша знал Docker изнутри, Паша пользовался контейнерами, Миша мог конфигурировать Linux, Паша брал готовые конфигурации, Миша долго отлаживал и тестировал, писал автотесты, Паша стремился как можно быстрее передать сборку тестировщикам. Но главное, что Паша выступал на конференциях, светился, был быстрым и активным. Конечно, Паша не был глуп и точно был хорошим работником, но по глубине включения в информацию проигрывал Мише с разгромным счётом. И вроде бы, ребята дополняли друг друга, что ещё надо?! Рабочая микрокоманда — это модно и эффективно.

Но Паша быстро оценил ситуацию и молчаливость Миши и стал выдавать его задачи и наработки за свои. Не учился у коллеги, не разбирался, не вникал, а просто представлял работу как командную или полностью свою. Довольно быстро Паша стал тимлидом и Миша попал в его полное подчинение, так они и работают до сих пор. Морали не будет, потому что конкретно в этой ситуации виноваты все: потворствующие Паше коллеги, невнимательный к высококлассному специалисту руководитель и, конечно, сам неуверенный в себе и не знающий своей цены и самоуважения Миша.

Острые шипы софт скиллов

Собеседования шли полтора месяца: искали разработчика JavaScript, одного из двух. Важно было, чтобы сотрудник был достаточно профессиональным, сразу влился в работу и работал исключительно быстро, потому что продукт продавался на сегмент В2С и пользователи были максимально нелояльны к проблемам облачного приложения. Сейчас уже и не вспомнить, почему СТО отказался от проведения технических интервью с соискателями, выбирали, в основном, по рассказу о проектах и демонстрации Гитхаба (у кого был). Взяли разработчика: продвинутого, умного, сторонника open source, с хорошим пониманием бизнес-процессов. В процессе обсуждения его задач повысили стартовую ставку заработной платы на 30%, с первого дня подключили к ДМС, дали все права доступа к SVN и т. д. Казалось, все проблемы решены, но… что-то было не так. Казалось, он отлично работал, всегда немного задерживался, приходил чуть раньше, общался с коллегами из всех подразделений, всё время говорил о глубоком исследовании и называл отдел разработки гордым именем R&D. Но это казалось.

Герой этой истории умел казаться, потому что овладел пресловутыми софт скиллами в полной мере. Вот вам часть его лайфхаков, которые той команде удалось разгадать:

• тратить время на рисёч (исследования, изучение рабочих проблем) — идеальный способ отложить выполнение задачи, ведь ты не прокрастинируешь, не пьёшь кофе, а напряжённо ищешь лучшие пути решения проблемы или создания идеального кода;

• бурно говорить на встречах, собирать созвоны и «митинги на лету», не забывать о ретроспективах — ведь так все видят твою заботу об общем деле, и даже немного чувствуют себя виноватыми, ведь они не говорят так много и не организуют встречи;

• ходить по отделам, потому что это не ты не работаешь, это они не предоставляют требуемый объем информации;

• приходить чуть раньше и уходить чуть позже (желательно руководителя или самого влиятельного сотрудника) — так ты демонстрируешь вовлечённость и готовность тратить на работу больше (даже если это 5-10 минут);

• быть сосредоточенным, но приветливым — так всем будет понятно, что ты безумно занят, но открыт миру, отвлекать как-то неловко;

• заставлять гордиться: команда R&D это тебе не отдел разработки, а поскольку гордость идёт от тебя, ты можешь рассчитывать на лучшее отношение.

Вот такие нехитрые психологические приёмы в сочетании с поставленной речью и опрятным внешним видом позволили горе-разработчику не только пройти испытательный срок, но и проработать пять месяцев, забрав почти миллион рублей. Да, «лояльный, внимательный, приятный во всех отношенийх» сотрудник ушёл стыдненько, но… Ах да, потом выяснилось, что он нахватался умных словечек от ментора, которого нанял для подготовки к собеседованию, и на курсах школы программирования. А вы говорите — бесполезная фигня :-) 

Незаменимых нет

«Незаменимых у нас нет», — ах, как же я обожаю это высказывание времён оных. Как ни парадоксально, его очень любят вворачивать в разговор прогрессивные, молодые и очень модные руководители. Нередко именно после этих слов увольняются сотрудники, к которым они были обращены. При этом они гордо провожают уходящих сотрудников (почти всегда реально хороших!) и ждут новых — при этом забывая, что новые коллеги менее лояльны, дороже и требуют времени на адаптацию и погружение в работу (а вот пройдут ли они испытательный срок и захотят ли заменить «заменимых», вилами на воде писано). 

На самом деле, формулировка «незаменимых нет» — свидетельство неумения разговаривать и договариваться. По силе эмоций и «магии применения» она равна детскому «бе-бе-бе» или «чур, я в домике». Два слова снимают с руководителя ответственность за судьбу сотрудника, вне зависимости от предыдущих достижений, меры успешности и завершённых задач. Отвернулся, закрыл глаза — и как будто и нет ничего. Так общаться с опытным, хорошим сотрудником (повторюсь, плохим эти слова не говорят) не только верх неуважения к нему, но и, что самое страшное, фактор мощной демотивации для всех сотрудников: ведь завтра точно так же могут поступить с каждым из них. В кризисное время любой дополнительный фактор демотивации порождает страх и подталкивает к увольнению, что, конечно же, не несёт пользы ни для производительности, ни для отношений с клиентами и коллегами, ни для состояния компании в целом. Увы, я знаю, что любителей таких пафосных речей ничем не переубедить, но можно хотя бы посоветовать предъявлять более конкретные претензии, задавать вопросы, выяснять причины изменений, а ещё адекватно отдавать себе отчёт — а не придираешься ли ты лишь потому что тебе что-то показалось, или кто-то что-то шепнул. Прийти к этому — огромная победа над собой.

Рабочие отношения — мир взрослых людей, который не приемлет инфантилизма и настроенческого подхода. Да, все мы люди и в работе всегда есть место разным эмоциям (да хоть матом ругайтесь, если по делу и так принято), но они не должны обесценивать чужой труд, демотивировать и мешать работать. Именно в сочетании здоровых эмоций и профессионализма кроется ключ к успеху микрокоманды, команды, корпорации. Кто это понимает, тот, в принципе, преуспел. Последние три года показали это особенно выпукло.